前言
美團點評在今年10月8日，總市值達到了5162億港元，約為658億美元，隱隱成為了繼阿里和騰訊之後的互聯網第三極，業績主要來源於：抓住了餐飲外賣、到店、酒店、旅遊等新業務的契機。通過佣金、在線營銷服務以及其他服務和銷售實現了營業收入的高速增長。美團抓住了智能手機和移動互聯網的大風口，形成了擁有多場景流量入口的超級平臺。2016年3月25日，美團-大眾點評宣佈教育業務已經完成整合，在美團及大眾點評雙平臺實現用戶運營、商戶信息及營銷策略等方面的全面聯動。
時隔3年後，美團點評教育交出了答卷：截止今年9月30日，平臺收錄包含各類教育培訓機構和教育院校總計134萬，產品以及服務細分教育品類10個，整個業務團隊覆蓋到全國超過900個縣市、區、旗，過去一年裡，使用美團點評來訪問教育培訓業務相關的活躍用戶數達到了1.69億。
美團點評教育為什麼會成為新的“流量入口”？它能夠實現快速增長擴張的原因是什麼？美團點評教育未來3年預計為行業帶來超1000億學費要怎麼做？接下來我們一一來進行拆解。
01
行業環境和消費主力
都發生了巨大變化
在2013-2019這幾年中，在線教育也從野蠻生長進入到逐步規範階段，融資記錄不斷被刷新，誕生了許多行業獨角獸，在2018年迎來了在線教育上市潮。同時我們也看到了，教育行業也在發生著巨大的變化。一個細分賽道的窗口期在加速縮短，馬太效應加劇，越來越多資本的投資策略隨著寒冬的來臨，更加集中在細分賽道的頭部企業之中，新入局企業融資成功的概率微乎其微。科技的進步為在線教育的發展提供了軟硬件的底層基礎，用戶的行為也邁向了“數字化”，越來越多的學生和家長都開始接受線上教學方式。社會對人才的要求不斷提升，同時提升的還有原本參與傳統教學環節的上下游的成本。
傳統教育機構銷售依託片區內海報、燈箱、地推等方式獲取用戶。也有通過SEO、SEM，花錢購買搜索引擎關鍵詞和門戶流量。這種宣傳效果相對“粗放”，成本高，需要持續反覆購買第三方流量，宣傳效果有限，且同行競爭激烈，平均獲客成本從幾百到幾千不等，且有逐年上漲的趨勢。行業競爭的加劇使得一些教育企業開始了“掠奪性營銷”，不僅獲客數量沒有增加，反而對企業的品牌和口碑造成傷害。
整個教育市場雖然有所增長，但供給仍大於需求，對於企業更為關注的將是拓客能力和優質課程的供給以及服務能力，降低營銷成本，提高營銷的效率，利用技術和教研的優勢，提高課程的續班率和完課率，將成為當前的重中之重，因此才在今年暑期爆發了教育營銷大戰，這也暴露了當前的行業現狀，流量匱乏獲客難成為了當前一大難題，教育行業拓客成本高、渠道分散、週期長已經成為大家的共識。
同時我們從國家統計局的數據瞭解到，2013年到2018年，居民人均教育、文化和娛樂消費支出每年呈遞增的態勢，居民人均可支配收入和人均消費支出也有較大的增長，教育服務的購買者已經發生了變化。
80和90後的年輕人逐漸成為了家長人群的主力軍，年輕消費者的成熟度已經導致更加明顯的產品需求和偏好，超前消費意識以及較高文化程度,使得他們對於兒童教育培訓也更為重視。在當前的家庭消費中，幾乎有一半的消費都與孩子相關。兒童教育支出已然是家庭消費中的重要支出，而新一代父母觀念上的革新帶來的同樣是兒童消費上的升級。
（中上階層的崛起是不同消費重點的驅動力）
近年來隨著我國經濟的快速發展，高收入人群在不斷增加，培養孩子的重視度也在不斷提高，家長不僅僅關注傳統意義上的教學科目（語數外史地政等），更注重對孩子情商的培養，更注重互動等教育方式，也願意接受網絡流行理念和新的科技教育類產品，他們更提倡素質教育。這給教育賽道中的企業帶來了更多的發展機會，提振了信心，同時也帶來了更加激烈的競爭。
02
5公里生活圈中的
教育大生意
時間回到2011年3月4日下午，在海淀劇院裡舉辦了美團網上線一週年發佈會，王興發表了主題為“團購是超完美的商業模式”的演講，演講內容包含了著名的金字塔理論。
從2000年開始（也是中國商業互聯網的開端），最大的企業在金字塔的塔尖，它們在門戶網站上打banner廣告，按展示付費，只有很少一部分企業參與。
到2005年左右，很多企業（多為製造企業和外貿企業，規模比塔尖小一些）有推廣需求，但是它們沒有資金實力去門戶投廣告，或者效果不夠精準，回報不夠高，但是它們發現有一種新的商業模式可以幫助它們，那就是搜索，按照點擊率付費，這樣離效果近很多。
到了2010年，美團網在國內開創了團購的方式，滿足了更多的企業的需求（處於金字塔的塔基，單個規模較小，屬於本地的服務企業，它的銷售半徑不超過5公里-10公里，數量極多），上面的banner展示和搜素引擎解決不了他們的問題，本地商家可能根本連網站都沒有，他們不關心展示，不關心點擊，他們關心有多少客人到他們店裡消費，他們關心交易，按照效果來付費。
面對美團點評教育培訓業務所服務的年度活躍用戶數已經達到了1.69億這一規模，我們看到了教育決策線上化的趨勢愈演愈烈，教育培訓市場呈現出極度分散的市場格局，形成了“大市場，小公司”的現狀。如果回到大環境與時代、科技與消費者本身的特點看這個問題，美團點評教育培訓業務部負責人李亦蘭提到了三個要素：天時、地利、人和。
（1）天時
現在接受教育機構提供服務的消費者和過去10到15年前的消費者相比發生了非常大的變化，當前的消費者大部分是90後或95後的家長，他們是伴隨著移動互聯網成長起來的消費者，有大量碎片化的時間去獲取各類的信息，希望信息真實但且觸手可及，偏好互動型的交互方式。這是我們強調的天時，Z時代的青年和90後、95後的家長，伴隨著美團的服務成長。通過在網上點一點，就能快速瞭解一個機構的基礎信息，地理位置，營業時間，同時判斷這家機構是否適合自己，這非常符合新生代消費者的消費習慣。
（2）地利
整個美團點評平臺聚焦以吃+平臺的建設，服務了消費者的方方面面，本身平臺有大量的用戶規模以及非常高的使用頻次，這個是從地利角度非常好的平臺土壤。
（3）人和
眾所周知，教育是個非常重決策的行業，原因是接受一次教育投資和教育消費行為本身就需要付出的成本，成本包括三重，前兩重分別是時間成本和經濟成本，屬於和其他行業的共性，但第三重的不可逆性是教育行業特有的，每一份時間和金錢的投入對於家長和學習者帶來的是不可逆的投資行為，因此大家在決策時會非常謹慎。在現有平臺搭建的信息線上化，服務線上化的過程中，美團點評教育幫助消費者解決了他們在決策過程中依賴的信息。
我們觀察到了一個現象，今年的教育機構營收增速明顯放緩，尤其是經歷了暑期營銷大戰的洗禮之後，整個行業很難找到合適的增量市場，越來越多的教育機構開始關注“精細化運作”。
基於此如何幫助教育機構適應數字化變革，精準獲取流量，同時在各自原有的專業技術之上，疊加數字化技能成為了美團點評解決教育行業難題的破局點。為此，美團提出“三層流量圈”的概念。第一層是基於線下週邊精準流量的場景，第二層是適合職業培訓、成人學歷的全城場景，第三層是適合在線教育的全國流量。
未來繼“雙微一抖”之後，美團點評教育將可能成為教育機構的“新標配”。
03
美團點評教育，
下一個蔦屋書店？
在繼續談美團點評教育之前，我們想先聊另一個公司，那就是日本的CCC（Culture Convenience Club）公司。可能聽說過它的人不多，但值得注意的是它擁有超過日本一半人口的用戶，在全球擁有1400家門店，而它旗下的蔦屋書店也被認為是實體書店應對互聯網衝擊中最成功的案例。在全球書市一片萎靡之中，它在東京的門店，每月營業額上億日元，這就是CCC集團下的零售業務蔦屋書店。之所以能取得這樣的成績並不是依靠情懷，而是基於理性的數據分析。
創始人增田宗昭很早就意識到數據的重要性，CCC公司通過發行“T-CARD”，積累基礎的用戶數據，而它的合作方也遍佈手機、藥妝店、網購、電力、房地產、金融機構、出租車、餐飲店等廣泛行業。2003年，推出跨業種通用積分服務——“T-POINT”，“T-POINT”是存儲於T-CARD裡的虛擬貨幣，通過T-POINT（T積分）支持CCC推出的所有策劃以及加盟的有100多家企業。T積分不僅是用來刺激復購，提升用戶粘性的工具，更是一個數據聯盟，它串聯起了各個行業的消費場景，能追蹤1/3以上日本人的消費行為（1/3以上的日本人會用T-CARD消費）。CCC的大數據體系開始建立，積累了10多年的基礎用戶數據，實現了品牌與用戶的“連接”。
通過豐富的消費者數據和消費場景數據，助力了CCC以及蔦屋書店全面的營銷工作，包括：個性化及精準推薦的用戶運營，銷售方案、書店定製到消費場景的企劃，推動新產品的迭代與研究。通過數據優化了客戶的解決方案，為用戶提供了不同的生活方式。增田宗昭認為“如果沒有數據驅動，單純做一個實體書店的盒子，複製得再好仍然不可能賺錢。”蔦屋書店背後是對生活方式的經營和CCC對大數據的營銷。
回到美團點評教育來看，目前教育培訓業務年度活躍用戶1.69億，年同比增長109%，訪問深度10個頁面，品類交叉達到31%，機構環境和課堂的圖片達到了81萬張，團購和課程達到了85萬節，課堂的視頻實錄19萬條，老師的信息已經有20萬位了。同時非常值得一說的是目前平臺上累計沉澱了共210萬條關於消費者接受了培訓服務之後留下的真實評論，消費者也發生了變化，開始不僅僅是在一個機構留下一條評價，他會在同一家機構分享自己完整的消費體驗，完整的培訓體驗，包括接受三個月到一年的培訓，以及結課以後的就業、考學結果的完整體驗的分享。通過大數據和平臺流量滾動價值，平均每一條評價已經能夠影響行業內同樣需求的666個消費者，這個是本身評價與每個機構而言帶來非常好的飛輪效應。如果結合美團點評上外賣、到店、酒店、旅遊等更多業務的數據交叉對比，就會獲得一個更為全面的用戶畫像和行為習慣。
我們用數據的眼光，從用戶端和商家端來看，會發現一些新的視角：
從用戶端看，第一、完成用戶滲透，幫助美團點評平臺內外的用戶解決找教育培訓機構的問題。第二、提供線上決策，從用戶要求、機構環境、評價及預算等方面幫助用戶提供決策依據。第三、為用戶提供長期價值，包括為用戶提供更多的家庭教育的內容，同時通過精細化運營，協助商家為消費者提供更多學習品類，完成終身學習鏈條。
從商家端看，第一、提升線上旗艦店的基礎能力，幫助商家把線下真實的評價，真實的環境，信息，放到線上運營。第二、線上營銷能力，為商家提供各類營銷工具，完成品牌獲客轉化的工作。第三、提供校區分析經營的能力，通過美團點評沉澱的數據，提供類似於在這個區域行業內的競爭關係，提供客流的畫像，反哺商家，為商家在實際校區經營中有所助力。
作為一個有著近5億交易用戶的多場景流量入口的超級平臺，從教育領域的數據來看，距離天花板還有很長的一段距離，我們相信有著海量數據夯實基礎的美團點評教育應該在未來有著更多的可能。
結語
繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後，2012年的王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一層：迴歸價值排序，客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有衝突的話，選擇把消費者派在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。首先，消費者要什麼東西？永遠要低價格、高品質的。其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什麼要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的，這段對團購的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距，現在我們把它放在教育領域來看，似乎同樣適用。
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