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今年9月阿里创始人马云退休后，有媒体问了一个有意思的问题：
接班人为什么是财务而不是HR？
这个段子戳中了很多HR从业者痛点：
人才和资金对公司来说同等重要。我们要像管理资金一样的去管理人才。
那凭什么管钱的CFO比管人的CHO拿更高的薪酬、得到更好的发展机会？
光辉国际北美业务负责人艾维·贝克说：
“CHRO的价值被普遍低估了，他们的薪资水平通常只有CFO的50%~60%，在选择CEO接班人时,通常也不会考虑CHRO。”
拉姆·查兰在《识人用人》（我们推出的第一期读书笔记重点拆解了《识人用人》中的敏捷型组织，具体内容可以点击阅读《Facebook、海尔、麦肯锡都在用的组织形式，到底有多牛逼？》）一针见血的指出了这个不正常的现象，在通过对很多国际标杆企业的调查研究，他就HR应该如何发挥更大的价值给出了很多建设性观点。观察员通过本文为大家分享大师最精彩的干货。
拉姆·查兰把企业人力资源一把手定义为CHRO，观察员认为这个定义不适合中国企业，我们对HR一把手的称谓更多的是HRD，HRVP、CPO等，为避免混淆，观察员统一称为HR一把手。
这几年企业人力资源都在喊转型变革，但能取得效果的屈指可数。拉姆·查兰认为光有理念还不够，还需要能落地的方法和持续行动。
建议从这几个方面入手：
1、人力资源一把手要足够优秀，精通业务是必选项；
2、拆分人力资源部，让有限的精力去做战略性、高价值的东西；
3、HR要去贴近业务，更要吸引优秀的业务人才加入队伍中来；
4、业务单元有HRBP还不够，还要有TVL。
一、HR一把手不行，公司变革无从谈起
企业人力资源变革是否能成功，离不开公司CEO以及其他核心层的支持，即在顶层组建G3团队。
但是有个前提条件：
这个HR的一把手必须足够优秀！
那什么样的一把手才能担负起变革组织、重塑人力资源的重任呢？
美国泰科公司的CHRO拉里·科特斯洛就是个优秀的例子，他被CEO称赞为“最具战略思维的高管之一”。
科特斯洛之所以能做出如此出色的成绩，源于他身上几个关键因素：
1、精通业务：这是成为主导变革一把手的首要条件。
阿里巴巴CPO童文红曾表示：
“人力资源不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事，但一定要找一个最懂你们公司、懂业务的人来。”
HR负责人要懂业务，最好的方式是去做业务、有意识深入一线与业务人员接触交流、勇敢地在业务及战略讨论中表达自己的观点。
2、善于发现内部人才并将其放到合适的岗位上、同时关注外部人才，持续提升核心人才水平，保持竞争优势；
3、善于进行组织诊断，发现问题并修正问题、敢于打破现状，推动组织变革；
4、胜任G3并懂得与CFO协同合作：有能力把人力资源同业务运营、公司战略相结合，在关键议题上能做出决策；同时理解财务工作，与CFO紧密合作；
5、正直勇敢，敢于讲真话，有大局观，不计较个人私利。
二、请拆掉人力资源部
很多从业者都明白，人力资源能够在企业发挥更大的价值。
但是尴尬的是很多HR的时间和精力都消耗在
了薪酬福利、政策制度这些琐碎工作上。
拉姆·查兰把人力资源工作分为两类：
一是行政性的、重复的工作。如薪酬福利、员工激励、员工帮助等；
二是战略性、创造性相对较高的工作。如人才战略、组织发展、关键人才招聘与培养等，而这恰恰是能为企业创造更大价值的工作。
将人力资源部门拆成两个部分，分工处理两类不同的工作。
这种思路其实在国内已有尝试。
比如华为公司在2018年提出：
“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部”。
一方面，对于重复、低价值的工作。
通过借助移动互联网和人工智能等技术、外包、成立共享服务中心（SSC）等方式，这些手段都指向同一个目标：提升效率。
另一方面，将节省下来的资源持续投入到战略性人力资源工作中去。
三、为什么HR总贴近不了业务？
人力资源要贴近业务、为业务创造价值，很遗憾这个口号喊了20多年，至今真正做到的寥寥无几。
什么原因？
第一、现有的人力资源部门没有跟上时代需求。
过去很多人都把人力资源等同于发工资、做福利这些行政事务，从业人员都是毕业就从事人力资源。
现在不一样了，根据光辉国际最近的一项调查发现，有41%的CHRO表示很难找到精通业务、懂数据的HR人才。提升人力资源队伍的业务能力迫在眉睫。
第二、还有一个重要原因是那些业务骨干、战略人才不愿意加入人力资源，觉得hr没前途、薪资低。
怎么解决？
一是CEO和HR负责人要重新定义人力资源的角色，最明显的就是把HR一把手和CFO放到同等地位。
二是人力资源一把手突破传统的招募思路和渠道。
比如谷歌公司前首席人才官拉斯洛·博克就用了“3个1/3”的方法来打造人力资源部门,即1/3的人是传统人力资源背景，1/3来自战略咨询公司，还有1/3则是数据分析方面的专家。
三、双向轮岗
现在很多公司采用的单向轮岗制度，能够帮助科班的HR了解业务。
但这个制度的作用其实很受限，HR对业务的理解有限、其他职能的人不愿意加入人力资源的问题依然得不到解决。
而双向轮岗就是一个相对完美的制度：
让有潜力的人力资源和业务人员双向流动轮岗，帮助业务加深对组织人才工作的理解，也是吸引优秀业务人才的重要手段。
要推动这个制度落实并不容易，光靠人力资部门及其一把手无法落地。
必须由领导者亲自主导并制定相应的政策。
比如要担任HRD，必须有相应的业务经验，同理要担任业务部门的领导，就必须有人力资源经验。
美国健康保险巨头哈门那就是通过轮岗完成HR体系升级。该公司的CHRO蒂姆·胡瓦尔在CEO的支持下推动轮岗制度：
鼓励HR和业务骨干主动请缨去轮岗，轮岗期间岗位保留并给予相应的奖励，轮岗期满可以选择回原部门或其他部门。
其中有个叫安吉拉的HRM，她去医疗保险质量部门轮岗了一年之后回来做HRBP。这段轮岗经历让她收获很多。
“轮岗之后,我会从业务负责人的角度来考量人力资源工作,深入思考到底哪些组织人才举措最能为业务创造价值；
对于人力资源相关工作,我也不会局限于自己的汇报部门和业绩目标，而是会主动地从整个人力资源体系、公司大局出发，思考如何为业务发展、为组织未来创造更大的价值。”
四、建立基层业务单元的G3团队
顶层有三人核心小组（G3），要想深化变革，可以考虑将G3落地到业务单元，即由业务、财务、人力资源负责人组成的单元G3。
这个小组中HR负责人不能只是HRBP，只是给业务负责人提供建议，而应该是关键决策的重要推手。
作者给这个新角色起了个名字—人才价值官（Talent value leader）。
这个TVL主要的职责是干什么？
1、主导组织人才的相关政策，对组织绩效和人才绩效负责，但很多人的决定权还在于业务领导；
2、为业务转型、打造敏捷组织查阅，今天我们继续拆解招到急需的人才、有针对性进行组织设计；
3、从业务队伍吸纳优秀人才充实HR队伍。
一家公司人力资源变革效果如何、组织有没有便捷起来，看看你们组织单元里有没有TVL就知道了。
下一次，我们将与您深入分享黑岩集团是如何通过内部人才培养与挖掘，成为世界上最大的资管公司。敬请期待第3期《这家公司用30年创造一个神话，拉姆查兰用一句话解密》。
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