2019年9月12日16點25分，中秋前夕，深圳招商銀行總行大樓內一群人打開了香檳，慶祝一位“新生兒”的誕生——一位來自成都的葉姓女士成為招商銀行App的第1億個用戶。
回溯十年前，2010年11月，招商銀行iPhone版手機銀行首版上線，經歷10年7次大版本迭代，直至如今的第八代版本，其進化軌跡清晰地折射出招行零售業務的發展演進。
最新的標誌性節點出現在2018年初，招行把MAU定義為牽引招行零售金融轉型的“北極星”指標——North Star Metric，即重要指引。從場景生態、經營策略到流程重構、科技重組，均圍繞北極星指標——月活用戶鋪陳展開。
這個明明是互聯網公司才會使用的考核指標，竟然出現在了招商銀行去年的半年報中，“以MAU(月活躍用戶)指標為指引，實現零售業務從卡時代向App時代的飛躍”。
而今年的半年報則公佈成果，“招商銀行App”和“掌上生活App”的月活躍用戶（MAU） 達 8,511.11 萬戶，較上年末增長 5.01%。相關負責人告訴鈦媒體，招商銀行App登錄用戶數已經佔到全行日均流量的90%以上，超過96%的業務已可以在App端實現。
一葉知秋，銀行業都在集體轉向。
隨著傳統增長紅利渠道的崩塌，手機APP成為銀行們迫切需要爭奪、不可丟失的新大陸。這些銀行先行者們的思路是，先將使用者轉化為本行“用戶”，激活用戶使用頻率，實現MAU躍升，再逐漸轉化為存貸款“客戶”。
但是橫向來看，銀行App的MAU表現遠遠無法與互聯網巨頭比肩。
來自易觀的數據顯示，截至2019年6月，國內移動APP月活躍人數前100名中，銀行類APP僅有中國工商銀行、中國建設銀行、農行掌上銀行以及招商銀行、招商銀行掌上生活五個APP上榜。
對於招行而言，2019也並非全是好消息。在引發熱議《招行離冬天還有多遠》一文中，一名招行人談到了招行所面臨的挑戰：
危機來源於缺乏危機感，自媒體熱衷報道招行模式，我們也陶醉其中，看不到形勢變化。
銀行沒有專利壁壘，沒有供應鏈璧壘，幾乎沒有品牌壁壘，只有一點“特許經營權”可憑依，也被互聯網金融肢解得七零八落。
招行行長田惠宇則在內部講話時坦言，“我們長成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。”
這位行長為來自內部員工的反思聲音如此定調——“若批評不自由，則讚美無意義。”
商業史上，基業長青從來都是特例，尤其在宏觀環境劇烈變化且科技快速重塑金融業的當下，銀行家們的舊領地已經地基鬆動，他們需要走出舒適區。
"有了MAU就有了AUM"
戰略上重視金融科技，在戰術上以移動為優先、以App替代卡片，這就是目前招行在零售金融層面的整體策略。
去年年初，招行進一步對標互聯網企業，提出把MAU當成牽引招行零售金融轉型的“北極星”指標。
田惠宇希望MAU這個指標牽引招行全行，從營銷、運營、流程、風控，到組織、文化全方位變革，向互聯網企業進化。“日積月累，經過三五年後，整個隊伍的感覺和組織文化都會不一樣。”田惠宇還說到，“有了MAU，AUM及其他財務指標都是水到渠成之事。”
眾所周知，MAU一般只是互聯網公司才會使用的考核指標，銀行的“北極星”從來都是AUM（資產管理規模）。
2016H1-2019H1 招行零售 AUM 規模及增速
長期以來，儲戶存款利率受到人為壓低，貸款利率高，攬儲成本低，AUM規模越大越成功，銀行堪稱“躺賺”。也因為如此，中國銀行業的絕大部分收入來自於存貸款利息差。
但如今的AUM已經呈現出兩點新變化。
一是，規模因素驅動銀行利潤增長的趨勢已經面臨拐點。
以招商銀行為例，2019上半年，招行的營業收入1383億元、506.12億元，同比增長13.08%。同時期交通銀行營業收入是1181.8億元、淨利潤427.49億元，同比增長4.85%。這一切都建立在招行的規模遠小於交行的基礎之上。
其次，在移動互聯時代，如何讓一個客戶願意把他的錢袋子放在你家銀行成了一個新命題。
伴隨著產品過剩和服務同質化，不瞭解客戶的喜好和需求往往意味著失去客戶。招行想要通過重視MAU、提供更多高頻服務去了解客戶點點滴滴的需求。
由此，飯票，影票、生活繳費、出行等等都出現在這款銀行App上。如果不刻意提醒自己，這是一個銀行APP，你可能會懷疑打開的是一個生活類APP。
招行App的服務邊界在哪兒？張東表示，“在卡思維之下，銀行的服務必須與網點相關聯；但一旦將卡這個概念淘汰，App成了產品跟客戶進行交互的工具，服務邊界和用戶邊界則可以大大拓展，甚至非持卡用戶也可以同樣包括其中。”
一旦將銀行卡這個載體限制打破，一款銀行App就可以無限接近於互聯網產品。
一位招行員工透露，其已經在嘗試利用互聯網獲客的方法進行App的推廣和拉新，比如紅包分享，社交分享等等，已經有了初步成果，但尚未大規模鋪開。
“我們App的最大限制其實是“銀行”這兩個字。”張東說道。
開放只是手段，改革才是目的
在採訪中，招行App相關負責人提到的最高頻詞彙是“開放”，產品負責人劉衍波一口氣向鈦媒體描述了8.0版本中的八個開放點：
第一、賬戶體系；除了卡號、用戶號、短信登錄，還支持微信ID、Apple ID登錄。目前每天已有6萬名用戶通過微信登錄招行App；此外，還可實現開放式記賬，非招行卡同樣可以使用招行記賬模式，並且支持語音記賬。
第二、財富管理；上線在線財務規劃，理財顧問通過遠程視頻實時為客戶做理財規劃。
第三、內容；建立專業化的財商知識平臺，目標成為財商知識領域的今日頭條。
第四、改版生活頻道；自建招商銀行App版小程序，將商家引進平臺裡，商戶類型已覆蓋出行、旅遊、快遞、教育、外賣等。
第五、平臺融合；將賬戶、支付、理財等服務，植入合作商。目前已有華為錢包，芒果TV，招聯消費金融等平臺實現合作。
第六、開拓聯名卡；包括IP聯名卡與企業的聯名卡，包括小鳥卡、Hello Kitty卡、滴滴等。
第七、建立薪福通平臺，即企業薪酬福利代發數字化服務平臺，給代發客戶提供專屬的投融資一體化服務、積分票券服務以及保險保障服務。
第八、技術生態開放，構建了包含前中後臺技術生態圈。業務中臺，技術中臺互相配合為用戶提供服務，後臺體系可向開發者提供諸如風控、頁面性能檢測、安全漏洞掃描等功能服務。
一個最顯著的特點是，這個產品幾乎窮盡了一個金融機構對生活場景以及流量運營的理解，同時又與物理網點和銀行卡片幾乎毫無關聯。
這很容易讓人聯想起著名未來學家以及銀行家布萊特. 金（Brett King）對於Bank4.0的定義，“銀行業務的效用和體驗將完全脫離物理網點和以物理網點為基礎的渠道延伸。”這幾乎與招行目前所做的分毫不差。
但布萊特的這一預測緊接著的後半句是——銀行業務的效用和體驗將不再依附某個具體金融產品，直接嵌入到我們的日常生活場景中。比如，對著亞馬遜音響說要買個東西，支付就完成了；冰箱一打開，裡面一看什麼東西沒了，它自己就通知商家送貨上門了。
這事實上一種被“肢解”的銀行，銀行變成了各種服務而不屬於自己，賬戶出去了，支付出去了，貸款在外面，存款也在外面。
“肢解”自己，顯然是銀行不願意選擇的。銀行想比肩互聯網企業，而不是被互聯網巨頭反噬。
從這個意義上來講，銀行開放只是手段，改革才是最終目的。
“我們如果沒有自己的主戰場，簡單地揉碎，開放出去，坦率說可以跑得很快，在別的場景中長起來，但是未來這些客戶真的是你的客戶呢？還是場景的客戶呢？我們又是否具備場景的經營權呢？”
談及這個話題，張東一連用了三個反問句來論證，招行為什麼要將App牢牢掌握在自己手中。
“危機感”
對於傳統商業銀行而言，比自身主動“肢解”業務更可怕的，是正在被別人“肢解”和“蠶食”。
這一挑戰毫無疑問主要來自互聯網行業、來自金融科技公司。
曾幾何時，銀行的生態一直建立在支付之上，但受到支付寶、微信支付等衝擊後，銀行業務被迫後臺化。此後的花唄借唄、白條等類信用卡產品更是直接搶佔銀行消費信貸市場。
2013年，在雙11誕生的第4個年頭，支付寶上線史詩級產品“餘額寶”。
這款主要投資於貨幣市場的理財產品，在上線初始階段可以給到投資人4%到6.9%之間的年化收益，這個數字超過當時商業銀行3%的1年定期存款利率，甚至比3年期定期存款4.25%的利率還要高。直至2018年，餘額寶總規模峰值時達1.8萬億元，直逼大型商業銀行的存款總額。
貨幣基金增速明顯快於銀行存款；來源：平安證券
“螞蟻”撼動的是整個銀行業，但以零售業務為主力的招商銀行首當其衝。招行的主力用戶客群為都市白領，而餘額寶瞄準的正是他們 。
一個有趣的巧合的是，招行市值與螞蟻金服的估值近年來始終處於伯仲之間——招商銀行在2019年11月擁有超9300億人民幣的市值，而來自《2019胡潤全球獨角獸榜》的數據，螞蟻金服最新估值為10000億人民幣。
在雙方纏鬥之間，銀行與金融科技企業的界限也越發模糊。
關於傳統商業銀行與金融科技公司的這場纏鬥，國際貨幣基金組織前副總裁朱民曾有過一個形象比喻——“畢加索的魚”。
在朱民看來，金融科技對傳統銀行是衝擊是顛覆性的。
金融科技是一個垂直細分市場，它不斷地、一個一個地把傳統商業銀行市場割掉。餘額寶是存款、微貸是貸款，支付寶是支付……傳統商業銀行一個一個的產品，通過金融科技的細分逐漸被蠶食掉了。這是一個很厲害的過程。
由此，這位IMF前副總裁對傳統商業銀行發出警告——如果沒有有效的反對機制，如果不能群起反擊，在金融科技的供給下，商業銀行就很可能變成一具被畢加索吃剩下來的魚骨頭，頭還在，品牌還在，框架還在，但是垂直產品都被金融科技細分蠶食了。
這一焦慮感自然傳導到了“零售之王”。
“特別是我們以零售金融作為領先發展的時候，離開科技一天都活不下去。如果不能把握住時機，我們就被顛覆掉。”張東說道。
直觀的動作是，“金融科技”被寫入了招行章程。
10月23日，招行公告稱，中國銀保監會已於日前核準該行章程修訂。此番章程修訂主要涉及兩大條款修改，其中之一就是“將持續加大金融科技投入寫入章程，並明確投入比例。”
具體的比例是，每年投入金融科技的整體預算額度原則上不低於上一年度本行經審計的營業收入（集團口徑）的3.5%；其中，投入經董事會授權成立的“招商銀行金融科技創新項目基金”的預算額度原則上不低於該行上一年度經審計的營業收入（集團口徑）的1%。
2018年的數據是，該行科技年度投入65.02億元，佔當年營業收入的2.78%。
零售十五年，半部招行史
“銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；可不做零售業務，明天沒有飯吃。”
大約十五年前，招行老行長馬蔚華用這句話說服了各分行行長，開啟了招行歷史上首次零售轉型。
零售業務為何關乎招行未來的“飯碗”，這仍與當時的時代背景有關。當時是銀行業依靠存貸款利息差“躺賺”的時代，相比於現金管理、資產託管、衍生產品、保險、理財等非利差業務，存貸款業務會給銀行帶來更大的資本金壓力。這顯然更有利於規模大、網點多的國有銀行。
而以西方銀行的盈利模式來看，以零售業務為典型的非利差收入佔據的比例已達到50%——而非利差收入既創造利潤、又不消耗資本，這才是中小銀行彎道超車的機遇所在。
2004年，招行推出了國內第一個面向個人財富管理的金融產品一一財富賬戶。2005年，推出第一張白金信用卡，瞄準金葵花高端客戶群和金卡中端客戶群。2007年，招商銀行瞄準中國高淨值人士和富豪階層構建服務體系，率先推出私人銀行業務。
那一時期，招行網上個人銀行業務交易量年複合增長率接近100%，電子銀行綜合替代率超過80%。個人銀行客戶數在2010年達到了4300萬。
同一時期，招行進入快速上升通道，截至2008年，招行資產規模突破1.5萬億元，存款餘額、貸款餘額平均年化增長率超過30%；市值突破3000億元，較2003年激增6倍，成為規模僅次於四大國有銀行的股份制商業銀行。
但是危機也在同步醞釀，隨著其他銀行的跟進，招商銀行的優勢不再突出。零售蛋糕迅速被緊追而上的國有大行搶佔。加上2008年金融危機、央行多次降息、市場利率較低等環境政策影響，2009年，招行陷入了利潤負增長的不利局面。
在這種情況下，招行開啟了二次轉型。2009年，招行對二次轉型提出了五個目標：1、降低資本消耗；2、提高貸款定價；3、控制財務成本；4、增加價值客戶；5、確保風險可控。簡言之，即開始從粗放型經營向內涵集約化經營轉變。
2012年，招行率先推出了“手機錢包”、提出虛擬信用卡。 次年，改革的倡導者與推動者馬蔚華退居幕後，“少帥”田惠宇接任。
“輕型銀行”成為第二次戰略轉型的目標定位，在零售業務方面，招行開始強調移動互聯，強調基礎客群和貸款客戶的線上獲取。
在2017年全行年中工作會議上，科技的地位獲得了前所未有的拔高。田惠宇提出要把招行定位成為一家“金融科技銀行”。緊接著，招行零售金融的“北極星”從AUM切換為MAU。
危機永遠存在，招行選定的應對策略是“金融科技”。
這才是招行銀行App從2010年的初代版本迭代至今的背景故事。
1995年，時任招行副行長、後來的“中國銀聯之父”萬建華提出“科技興行”，二十餘年之後，“金融科技銀行”成為了招行的最新定位。期間，中國銀行業發生了天翻地覆的變遷，但科技的力量卻始終巋然不動。（本文首發鈦媒體，作者|蔡鵬程）
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