導言
長城汽車從一個沒有合資資源的自主“小兄弟”起步，一手打造出中國第一汽車品牌哈弗，背後的戰略歷程蘊含著價值百億的經驗教訓。
里斯品類戰略 | 文
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日前，哈弗品牌全球率先突破500萬輛，連續九年保持SUV全國銷量第一，成為當之無愧的中國汽車第一品牌。
長城汽車從一個沒有合資資源的自主“小兄弟”起步，一手打造出中國第一汽車品牌哈弗，背後的戰略歷程蘊含著價值百億的經驗教訓。
1.中國第一汽車品牌為何不是長城、吉利？
為什麼一開始說哈弗是中國第一汽車品牌，而不是行業談論更多、媒體報道更多、體量更大的長城和吉利？
這裡需要區分兩個概念：品牌和企業。二者也是企業經營者經常容易混淆的兩個概念。品牌面向消費者，企業面向政府、行業、股東等，消費者實際購買的是品牌，而非企業。
從消費者來看，長城儘管是哈弗的母公司，但由於從皮卡起家的歷史原因，主要被認知為皮卡品牌。吉利儘管這兩年規模增長迅速，但沒有主導任何一個品類，即便在經營多年的轎車市場，也沒有進入轎車排行榜前十。
相比吉利和長城，哈弗主導了經濟型SUV品類，這一乘用車市場最具心智價值的品類。哈弗也因此連續兩年被國際品牌價值評估權威機構Brand Finance評選為中國最具價值的汽車品牌。
2.哈弗成功的五點戰略原則
把握品類趨勢
里斯先生在《品牌的起源》一書中指出，品牌背後的關鍵力量是品類。品類的遠景決定品牌的遠景。2011年的中國汽車市場還處於轎車主導，SUV由少數合資品牌霸佔的階段。在當時來看，儘管SUV增長迅速，但在整個乘用車市場中，仍然屬於一個小市場，不被主流車企重視。
而長城汽車當時在整個乘用車市場中處於相對落後的位置，企業沒有資源和實力競爭主流市場。經過仔細的戰略權衡，企業決定戰略性聚焦SUV品類，逐步將企業所有的資源向SUV傾斜，甚至在2015年全面暫停了轎車業務。
這看似“自斷一臂”的戰略在當時普遍不被看好，關於長城“一條腿走路”的質疑之聲也從未間斷。實踐來看，最佳的品類機會往往是那些“當前足夠小、未來足夠大”的品類，哈弗正是牢牢把握住了SUV在中國的發展趨勢，以品類的增長帶動品牌的增長，並在這個過程中提前確立了先發優勢。
打造專家品牌
企業通常喜歡以品牌延伸的方式發展新的業務，原因在於管理層通常認為推出一個新的品牌往往意味著巨大的投入和成本，而藉助原有品牌不僅能夠節約投入，而且可以幫助新業務藉助原有品牌的知名度快速起步。因此，獨立品牌成為眾多企業難以決斷的戰略決策。
事實上，長城內部一度對品牌獨立存在反對聲音。一種觀點認為路虎、Jeep雖然專注做SUV，但規模影響力遠不如豐田大眾這樣的綜合性品牌，我們這樣做會不會把品牌做窄？還有一些人認為長城品牌是企業的根基，把哈弗獨立出去，相當於削弱了多年建立的長城品牌。
儘管內部爭議很大，但管理層最終還是決定將哈弗品牌獨立出去，打造專門的品類品牌。哈弗也成為既JEEP、路虎之後，全球第三個專業SUV品牌。與對手等延伸品牌相比，哈弗在消費者心智中擁有專家的光環優勢。直到今天來看，很多消費者選購哈弗的一個重要原因，都是覺得“哈弗只做SUV，所以比其他品牌更加專業”。
聚焦核心品項
“聚焦”是里斯先生於1994年提出的重要戰略原則。隨著時間的流逝，這一思想歷久彌新，愈發散發出里斯先生智慧的光芒。關於產品線的佈局，企業內外也一直有兩種觀點，一種是應該採用“群狼戰術”，通過密集的產品線來儘可能的提升品牌份額。
另一種則是聚焦一款產品，打造超級單品。而哈弗最終採納了第二種方式。這一“有違常規”的做法再次大獲成功、證明了聚焦的力量。自2011年上市以來，哈弗H6不斷創造者令人瞠目的成績，從“累計67個月國內SUV銷量冠軍”，到“單車型月銷超8萬”，哈弗H6也因此獲得“神車”稱號。H6成為了哈弗品牌的最大流量入口，也帶動了品牌整體銷量的提升。
傳播領導地位
在品牌定位上，長城也一度掉入“品牌形象論”的陷阱。在里斯服務長城之前，其它諮詢公司也提出過類似“哈弗自由路、人生無坦途”的“品牌定位”。這種感性層面的定位往往缺乏差異化，而且不容易形成清晰統一的認知。
里斯公司在後來的研究中發現，保有量大是哈弗一線最有效的戰術，昆明的一個經銷商談到，只要帶著客戶到馬路上數一下哈弗的數量，客戶十有八九就會購買哈弗。從心智來看，第一是最大的差異化，而且容易引發“羊群效應”，這也是心智缺乏安全感的一個重要體現。
企業內部往往認為好的產品一定好賣，而消費者的邏輯則是，好賣的才是好產品。因此，“SUV領導者”成為哈弗一直延續至今的品牌定位。
現在，哈弗SUV領導者地位在消費者心智中建立起了明顯的護城河，當提到經濟型SUV的代表性品牌時，消費者首先想到的就是哈弗。
及時封殺對手
《營銷戰》一書提出了四種戰略模型，防禦戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。哈弗作為心智中的領導者，需要確立打防禦戰。而防禦戰中非常重要的一個戰略原則，就是要主動進攻自己、並且及時封殺對手強大的進攻。哈弗在SUV市場的持續高增長以及企業盈利上的示範效應，引發眾多自主品牌加入SUV市場的競爭。SUV市場也由藍海逐漸進入紅海乃至深紅。
面對競品的進攻，哈弗採取的一個重要防禦策略就是通過放大安全，來回擊對手針對哈弗車重的攻擊，有效的遏制了傳祺等對手的上升勢頭。除了突出安全特性之外，哈弗也加快了動力總成的升級，全新H6無論在油耗還是動力方面均已不輸同級別對手。
聚焦優勢，也讓哈弗品牌比對手產品更新更快，很多競品的經銷商感嘆，哈弗的車上新真快，而且經常一上都是一對。
3.哈弗發展過程中的三點戰略失誤
在哈弗過往的發展中，儘管挑戰不斷，但2018年，可謂是哈弗有史以來面臨挑戰最大一年。2018年上半年，伴隨著中國車市的斷崖式下滑，哈弗的銷量也隨之大幅下滑，並且遭到吉利的強勢趕超，SUV領導者地位一度不保。哈弗市場地位的下滑源於幾個重要的戰略失誤，正是這些戰略失誤為品牌的長期發展埋下了戰略隱患。
品牌不斷上移
長城犯的第一個戰略失誤就是嚴重低估10萬以下市場的潛力，戰略性放棄8-10萬市場。里斯公司認為，8-10萬市場是能產出50萬級大單品的大市場，但長城的反饋是，由於平臺化等因素目前成本生產不出此價位區間的產品。
除了放棄8-10萬市場之外，伴隨著哈弗品牌的不斷成功，品牌口碑不斷提升，似乎“通過更好的產品賣更高的價格”合情合理，哈弗H6的價格也不斷上移。新H6 換代產品的巨大失誤之一就是先推出2.0T產品，價格在14萬左右，比老H6高2到3萬。導致的結果是新H6偏離了H6主流認知的11萬左右市場，新H6無法順利換代。
結果顯而易見，H6份額下滑，給吉利等對手趁機做大的機會。除此之外，H8等高端車型的推出也讓品牌遭遇重創，不僅銷量有限，而且給企業造成十億級別以上的損失。H8的推出也反映了中國企業普遍存在一種誤區：認為高端的才是品牌、高端才有價值。
產品不斷增多
產品不斷做加法，是哈弗犯的另一個重要戰略失誤。哈弗曾同時推出超過7個型號產品，每個產品型號中又包含多代產品、多款配置。如此做法不但造成企業傳播資源分散，運營困難，同時導致終端產品過多，主推車型不明確，給消費者選擇帶來極大困擾。最終導致單車效率低，整體銷量未見明顯增長。
同時，由於產品多代同堂，老產品不利口碑轉嫁至新產品，極大影響了新產品的競爭力。在追逐增長的過程中，企業往往認為“更多產品意味著更大的市場”，落入擴張產品線的陷阱，失去焦點。
儘管長城被外界視為品類聚焦的典範，但在產品線佈局上卻有違聚焦理念。長城汽車董事長也在接受採訪時談到，聚焦時常要與人性作鬥爭，自己也很難做到百分百聚焦。
疏於心智管理
競爭的終極戰場是消費者心智，品牌經營的關鍵在於管理心智。品類領導者的重要任務之一即為“維護品類價值，經營心智資源”。
2018年哈弗遭遇的衝擊多來自吉利帝豪GS、甚至寶駿510等低價產品。一方面哈弗作為領導者沒有率先定義品類標準，導致市場中湧現出眾多“轎車改SUV”、“麵包車改SUV”等非專業SUV產品，形成“劣幣驅逐良幣”，哈弗被迫用自己高品質產品與對手打價格戰。
另一方面，哈弗沒有有效管理品牌心智資源。哈弗遭遇對手惡意散播“油老虎”、“小馬拉大車”等負面攻擊，但企業內部認為“好產品自然會說話”，並未對競品的抹黑予以重視，導致負面口碑持續發酵，對品牌產生極大衝擊。
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