湖南日報·新湖南客戶端記者 胡信松 通訊員 謝正獎
“國企改革已進入深水區，面對困難，只有勇於擔當，才能有勇氣、有動力去克服遇到的各種問題。”11月23日，金傑與記者談起這些年公司的改革發展，感慨萬千。
作為湖南國有資產經營管理有限公司（簡稱“湖南國資公司”）黨委委員、副總經理、董事會秘書，金傑坦言，這些年自己就像一個鉚足了勁的陀螺，轉個不停。
2015年4月，服務我省政企分開政資分開的湖南國資公司成立，作為湖南國企改革試驗田，陸續接收了來自全省各個廳局移交的國有企業41戶，這些企業大多底子薄、基礎差，人員包袱重，是一些難啃的“硬骨頭”。
動真碰硬推改革、創新思維抓黨建……作為公司黨委班子最年輕的80後，金傑發揮“勇挑千斤擔，敢啃硬骨頭”的精神，成為公司改革急先鋒。
勇於擔當，破解改革發展難題
40多家“散、小、差”企業合在一起，怎麼辦？
湖南國資公司黨委在充分調研的基礎上決定：整合重組。
誰來打響第一槍？金傑站了出來。
2016年8月，他接下了公司成立以來首次重組整合任務，牽頭負責湖南道路運輸公司與省運管局招待所吸收合併。
整合重組，說起來容易，一動就牽涉到方方面面，搞得不好就後患無窮。
路怎麼走？金傑採取了群眾路線，從職工中來、到職工中去，帶頭深入開展“走訪轉”活動，即“走進職工、走進困難群體，訪問題、訪對策，轉變作風、轉換思路”。
通過深入調研摸清底數，充分聽取各方意見堅定改革方向，堅決維護職工合法權益。4個月內，平穩完成人財物整合，精簡部門5個，整合效益持續顯化，企業連續2年利潤同比增長超過200%，為後續企業整合重組提供了樣本。
落一子而滿盤活。湖南國資公司通過優化佈局、結構調整等一系列改革推動重組整合，將直接管理企業數量壓減至17戶，人財物集中盤活，費用支出有效精簡，實現主業歸核、資產歸集、產業歸位，利潤總額從虧損數千萬元到今年有望盈利突破8000萬元，實現了“接得住、穩得了、管得好”的預期目標。
正是憑著這種勇於擔當的精神，金傑又牽頭妥善處理了公司旗下9戶企業、648名職工涉及的社保“事轉企”補繳補差難題，解除了職工的後顧之憂，也為多戶“殭屍企業”處置掃清了障礙。
2018年底，金傑帶領工作團隊頂住巨大壓力，克服各種干擾，成功收回湖南新輕聯公司的國有股權，併兼任公司董事長。他一手抓減員增效，一手抓資產盤活，今年預計可實現盈利，一舉扭轉了國有資產流失和公司長年虧損的局面。
事非經過不知難，其中的酸甜苦辣只有金傑自己知道。
創新思維，推動黨建與生產經營深度融合
由於歷史原因，湖南國資公司接收的部分企業班子建設長期“放養”，黨建無人抓無人管，有的企業經營處於停滯狀態。
困局怎麼破？得找準病灶、綜合施策。
“成立公司不是簡單的組合，必須用黨建引領，文化融合，讓原來不同企業員工融合在湖南國資公司這個旗幟下，使大家在思想上同心同德、在目標上同心同向、在行動上同向同行。”金傑提出“用經濟思維抓黨建”的思路，實施黨建名片工程、先鋒工程、達標工程和幫扶工程，創造性將黨建與生產經營深度融合，推動企業黨的建設與改革發展同頻共振、相互促進。
2017年，湖南國資公司整合旗下15戶主業停滯、主要收入來源為物業租賃的企業，成立湖南國富資產管理有限公司，同步設立企業黨委，把支部建立在項目上，黨員帶頭推改革、促發展，企業迅速扭轉虧損局面。
如今，湖南國資公司所有二級單位均成立了黨委或黨支部，配齊了黨委(支部)書記，確保了黨建工作緊貼生產經營實際，將黨建工作轉化為市場競爭和企業發展優勢。
動真碰硬，強力推進三項制度改革
湖南國資公司組建初期，公司制度建設一片空白。
在公司黨委的領導下，金傑帶領辦公室的同志制定了30多項管理制度，搭建起公司“四梁八柱”制度體系，並逐步建立了“靠制度管人、用制度管權、按制度辦事”的長效機制。
作為一些省直廳局的下屬企業，“等靠要”思想嚴重，分配上也是“吃大鍋飯”。
“等靠要只能坐吃山空，唯有改革才能打破‘僵局’，只有改革才有出路。”作為分管人事的副總經理，金傑頂著壓力，強力推進勞動、人事、分配三項制度改革，倡導“憑本事吃飯、靠業績取酬、用能力競崗”的用人導向，基本形成了幹部“能上能下”、人員“能進能出”、工資“能增能減”的激勵機制。截至今年10月底，全公司系統精簡領導職數37人、職能部門67個，績效工資佔比達40%，免職降級4人。
在考核上，金傑敢於唱紅臉，堅持“一把尺子量到底”。近2年，有7戶企業考核評為C級及以下，公司把業績考核與企業負責人薪酬、任免直接掛鉤，及時調整20餘戶企業領導班子，用關鍵少數帶動絕大多數，堅決剷除了“大鍋飯”“等靠要”思想，激活了改革“一盤棋”。
“在金傑身上有一種自找差距、自我加壓的進取精神，敢想敢幹、敢為人先的創新精神，是一個充滿激情、擔當作為的勇將。”湖南國資公司黨委書記、董事長王選祥如是評價。
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