在我们的职业生涯中，总会遇到这样一种现象，让人百思不得其解：公司里总有那么1、2个同事天天在说公司的不好，从我上班第一天开始就能听到他们的抱怨，可干了1、2年下来，发现我已经辞职了，而这些人却还在。
我之前在一家公司的企划部工作，当时有一位小伙子跟我共事，去的时候就听他说在这家公司做了2年，毛都没学到，工资也少，打算过段时间就辞职。
就这么听他念念叨叨了快1年时间，公司人事变更了一大半，这小子却依然稳坐钓鱼台。不变的是，嘴里依然每天抱怨着。
跟我们公司合作的一家设计公司里，有一位小姑娘，平时不怎么说话，由于经常业务往来，一来二去也就熟了，慢慢地跟我的话也多了起来。
每次聊完工作后就跟我说，这公司人手短缺，接待客户、设计图案、会议主持这一堆事都要她一个人来做，每天忙得跟保姆似的。说完后又说，要是有工资高活又少的工作记得给她介绍。
结果就这么合作了2、3年的时间，那家公司的员工换了一拨又一拨，这小姑娘却依然在，只是职位依然没变，还是一个普通职员。
身边类似的事情非常多，我就纳了闷了，于是找到了做HR的朋友，请他们帮忙解释这种奇怪的现象，听完他们说完后，恍然大悟，一起来看看他们是怎么说的吧：
1、这类人一般能力有限还眼高手低，高难度的活干不了，难度低的活又觉得干得没意思，有时候让帮忙做点什么吧，就像受了什么天大的委屈一样，结果委屈还不是只有受着，辞职了还指不定能不能找上工作。
2、他们一般都缺乏自信，不相信离开现在的岗位能找到更好地工作，那好死不如赖活着喽。
3、这些人总是把错误归咎到别人身上，而从来都不找自己有哪些毛病，既不自知，也不知道反省，除了抱怨，啥也不会。
4、他们还非常会自圆其说，你问他为什么不走，他却总能找到冠冕堂皇的理由，比如：“谁叫我在这里干了这么多年了，对这里有感情啊~”
5、他们往往缺乏毅力，做事总是半途而废，就连辞职这样的念头都无法坚持！
看完之后，是不是觉得这就是真相了？
能跑掉的都是好马，懒马都留下了！
优秀员工为什么走？马云：1、钱少了。2、委屈了。
- 员工为什么走了？说明了一件事，他知道自己去别的企业，给的钱更多。说白了，你给价没别人高，说明他值这个价。
- 自己有更好的发展。虽然没给那些工资，但是另外一个企业告诉他，你工作三个月之后就能涨到现在的水平，之后还能涨。
- 自己很努力，为企业解决无数难题。企业却扣工资，把年度优秀奖给马屁精。
- 好马养了能跑，懒马养了只能吃肉！
拍马屁不良风气
员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈；
员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。
总结：传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！
一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭
马云：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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