人才資本化是向內盈利的正道
任正非是白手起家的民營企業家，在1995就開始奉行股權激勵，因此華為不缺人才、資金，因為有了共同進退、共創共贏的人才團隊，所以不缺市場、客戶。華為做了很好的示範，用股份換來人才、士氣、業績、事業。
進入21世紀以來，隨著中國經濟發展以及持續的老齡化，高價值的人才開始變得更加稀缺和珍貴，把人才用好了、增值了，人才就是資本，反之就變成了成本。但企業的股份並非稀缺，老闆幹好了一家公司，股份分的差不多了，可以註冊第二、三家公司，只要妥善做好股權佈局，關於公司治理、股份分配等都不是什麼問題。
最近在網上看到一名白領的文章，他說自己現在阿里工作，月薪2萬，但是有同行開價5萬挖他，他表示十分糾結。因為除了月薪，他還在阿里擁有期權，一年算上工資加期權，收益也在50-60萬，其實跟這家同行開出的條件相差無幾，只是每月到手的收入有差別而已。最後，他還是決定留在阿里，畢竟他對阿里是認可的。
從這個案例中，大家有沒有發現其中的差別在哪裡？阿里給的薪酬只有2萬，擔這是利前的成本支出，雖然員工年度總算下來可望得到50-60萬的收入，但是有一半多的收入（即期權分紅）是利後的分享。如果團隊不能齊心協力創造和維持利潤，員工的這部分分紅就會打折，甚至可以低很多。但是同行支付的月度薪酬5萬，這可是利前的工資費用，無論員工的績效優劣、企業經營成果好壞，對員工而言都是旱澇保收。
企業要懂得通過股權激勵相應降低利前的支出，放大利後的分享，實際上就是人才資本化的設計。將人才變成資本，是“以人為本”和經營人才的最高境界。
我經常說，薪酬要組合，激勵要疊加。股權激勵是對激勵的重要補充，員工不僅需要短期激勵，還需要中長期的激勵。而且，層次越高的人才更需要歸屬感和發展空間。股權、股份面向未來，解決了人才對未來認同的需求。老闆凝聚了一幫共同發展、共同經營、同甘共苦的核心人才，自身的壓力和風險可得以釋放。
給員工分享剩餘價值的權力，同時也給予他們擔當的責任。在企業需要變革、轉型的時候，有了共同利益的員工，會更加理解企業的現狀、願景、使命，放下眼前、局部和小我的利益，支持公司追求大局、長期和更大的利益。
當人才得予穩定，當人才有了共同的目標與利益，當人才獲得的不再只是月薪、死工資，當人才開始按自己的貢獻與價值分享利潤時，在企業內部就形成了一股合力，將企業推向可持續經營的高地，更好地做大盈利水平。
中國績效研究院院長：李太林
閱讀更多 胡華成 的文章
