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导读：
考核是双刃剑,做好了会让魔鬼变成天使,做不好则会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上可以让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去待人处事。
管理学家杰克・韦尔奇先生
管理学家杰克・韦尔奇先生说过:
优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：
1、高绩效，这是优秀的基础；
2、高激励，这是高绩效的基础；
3、高素质，这是前二高的基础。没有好的业绩，企业谈不上优秀；
没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。
优秀的企业不能没有绩效考核，但好的绩效不是考出来的！
管理学家杰克・韦尔奇先生在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
管理学家杰克・韦尔奇先生
企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元，肯定是为了绩效而存在，如果绩效不理想，就不可能给员工加更多的工资，甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以，好的绩效实际是公司和员工都需要的。
不过，好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。
不以加薪作为导向的绩效考核，都是耍流氓！
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
很多公司喜欢去华为挖人，认为华为的员工就是有狼性。
然而这份狼性却是华为独特的利益分享机制锻造的结果。这些企业聘请华为离职员工，最后非常失望！原因很简单：这些企业没有这种利益分享机制！再好的种子，离开了合适的土沃，也很难开花结果！
那么对于大多数的中小企业，如何设计薪酬模式，才能激励员工发挥出高价值？
关键在于薪酬模式的设计，好的薪酬机制应该有两个原则:
1、给他多渠道、持续的薪酬增长空间
2、让他的加薪来自他创造的结果，实现加薪不加成本，企业和员工共赢。
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
§ （1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
§ （2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
§ （3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
案例：KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
试用期员工KSF方案
对于试用期销售人员，重点评价一些过程类的，对最终促成成交很有价值的前期工作。只要这些工作做好了，我们认为作为一个试用期销售人员的工作就做好了。否则一上来就考核结果性的、产值类的指标，对他们而言不大现实，也没有太多激励性，容易导致试用期业务员辞职或信心不足。
2、 初级业务员：适当增加一些结果、产值类的指标，但是平衡点和考核的难度要与初级业务水平相匹配。
初级业务员KSF方案
3、 中级业务员：增加结果类、产值类指标权重，并且平衡点难度要加大。
中级业务员KSF方案
4、 高级业务员：以纯结果类、效果类产值指标为主，并且占比权重加大，真正实现数据说话、结果导向、效果付费的目标和要求。
高级业务员KSF方案
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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