就在幾周前，可口可樂（KO.US）悄然改變了其史上最重要的決定之一。
2017年3月，這家著名的軟飲公司宣佈將廣告營銷、商業客戶以及策略三大板塊整合在一起，設立新的首席增長官（Chief Growth Officer）。三大板塊歸CGO管理，而這一職位由原本墨西哥業務總裁Francisco Crespo擔任。公司將不再設立首席營銷官CMO這一職位。
智通財經APP獲悉，就在兩年後的今天，可口可樂透露，這個價值2350億美元的品牌的營銷工作將再次由CMO來負責。
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在CGO的領導下，截至2019年第三季度，可口可樂公司的營收同比下降1.3%。相比之下，競爭對手百事可樂（PEP.US）在維持CMO一職的情況下，營收同比增長2.1%。同時，百事的股價在2019年累漲24%，而可口可樂股價同期僅上漲17%（均不包括股息），兩者市值拉開了數十億美元的差距。（兩者均跑輸大盤，同期標指累漲28.8%）
可口可樂能否在未來幾年重拾失去的增長動力，並建立長期價值，將取決於其重設的CMO如何應對該品牌當前面臨的三大營銷挑戰：集中關注點、拓寬護城河及明確目標。
集中關注點
與所有公司一樣，可口可樂的核心是決策引擎。任何減慢決策過程的事情都會影響其效率，減慢產品進入市場的時間並使其更容易受到競爭對手的攻擊。在當今高速、細分的媒體市場中，這一挑戰變得空前巨大。在這個市場中，全新的、全然不同的營銷觸點——數字、社交、體驗等——的爆炸式增長，可能會壓倒品牌決策，導致市場癱瘓。
然而，在過去兩年裡，可口可樂的CGO一直肩負著監督市場營銷、企業戰略以及客戶和商業運營的任務。如此複雜的擔子迫使該品牌“拓寬其營銷方式”——專注於業務增長，而非知名度。
經過兩年大張旗鼓的實踐，或許可口可樂的關注點需要更為集中。該公司12月發佈聲明稱，“在新CMO的領導下，將把全球營銷更緊密地整合到運營中。”
也就是說，CMO將負責幫助品牌更快、更好的做出決策。鑑於公司專門從事飲料業務，而百事的產品組合還包括食品和零食，因此應把重點放在可口可樂的強項上。儘管如此，在Nielsen 2019年Top25的創新產品中，百事飲料佔了兩個名額，而可口可樂僅有一款入圍。
拓寬護城河
像可口可樂和百事可樂這樣的平價競爭品牌，不能總是依賴於研發新產品來吸引消費者注意力及忠誠度。一旦一個品牌推出新產品，競爭對手就會蜂擁而至推出仿製品。如今的蘇打水市場正是這種情形：可口可樂和百事可樂目前都在各自的產品Aha和Bubly上投入無數資金，以圖獲得優勢——或至少遏制對手的市場份額增長。
在缺乏令人信服的創新產品的情況下，可口可樂必須週期性地依靠其品牌商譽，依靠其與消費者之間的情感聯繫來充當一條具有競爭力的護城河，並爭取時間，直到下一個進展出現。
不過最近，其護城河有所萎縮。自2012年以來，該品牌在Interbrand全球最佳品牌年度排名中從第一名跌至第五名。與此同時，百事可樂抓緊機會縮小差距：2012年，百事可樂落後可口可樂21位，現在落後18位。
隨著碳酸飲料的受歡迎程度下降，可口可樂將比百事可樂更容易受到衝擊，因百事可樂還有食品和零食業務在支撐著。為了在不斷變化的市場中拓寬自己的護城河，可口可樂的新CMO將需要以明確的、強有力的品牌願景來激發公司與消費者之間的聯繫。
明確目標
無論你是賣工業品還是軟飲，想在當今這個具有社會意識的市場中脫穎而出，意味著你要為比利潤更重要的東西去努力。除了爭奪消費者，強大的品牌目標還為日益增長的人才爭奪戰提供了獨特的優勢。這就是為什麼目標導向的品牌往往在招聘方面勝過傳統競爭對手。
首席高管中，沒有人比COM更適合打造和傳達一個能引起共鳴的品牌宗旨。除了負責相關性、價值和差異化等傳統營銷重點外，CMO還有機會將品牌的模糊目標（刷新世界），將其轉化為足夠具體、足夠有說服力的信息，以吸引那些眼光敏銳的消費者和人才。
隨著消費者對塑料、有害成分和水管理的擔憂日漸加劇，可口可樂和百事可樂之間的下一場大戰——看看誰會成為更真實、更具目的性的品牌——已經揭開帷幕了。
儘管百事去年推出的以超模肯豆（Kendall Jenner）為主角的廣告短片並未給自己帶來任何好處，但該品牌目標是在2020年開個好頭。新年伊始，該公司在美國推出了20年來的第一個新口號——“這就是我喜歡的”。
消費者到底買不買單，以及可口可樂新COM將如何回應，將決定“可樂戰爭”新十年的開端。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 百事可樂
