有相当一部分人，跳槽并不是因为新公司给的待遇非常高，而恰恰是因为原公司给的待遇太！低！了！
一名老员工在模具厂勤勤恳恳干了三年，要说能力与态度都还是不错的，可是三年来月薪却只从4千涨到了5千。这位老员工又要租房又要养家糊口，于是和老板提出希望涨薪。
老板说，市场大环境不好你是知道的，公司现在业务不好做你是知道的，你的考核还没有上A你是知道的，好好干，考核达标了年底肯定给你涨，你也算是公司骨干了，相信我，我不会亏待你…
老员工走出办公室买了个表，然后就跳槽了，新公司开出的薪水是月薪1万。
原公司的老板这才慌了神，一大摊子事没人接手，赶紧让人事招人，左挑右选，每天看到“期望薪资”一栏上面的数字就暗自吐槽：“怎么现在的人都要这么高的工资”？
但模具周期不等人啊，最后月薪1万好不容易招来了个新人，干了不到三天老板就有点受不了要崩溃了——怎么啥啥都不会，啥啥都不如以前那个啊？但模具订单不等人啊， 还不能发火怕人辞职，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔：
“我怎么就这么蠢呢？宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”！
上面这样的故事，你是不是特别熟悉？我把这种现象称之为“管理陷阱”。就是因为管理者没掉进去之前，都会觉得，一切都很好啊，公司一幅欣欣向荣团结紧张的模样嘛，完全看不到管理和薪资制度对公司存在什么潜在的危险！
可这个陷阱，你一旦掉进去，短时间内却很难爬出来，就算爬出来了，也容易伤筋动骨，最起码也是灰头土脸一段时间。
重要的是，因为付出了巨大的时间成本，错过了太多的机会成本，又支付了惨痛的试错成本和磨合成本，到最后你会发现：
这种损失真不是仅仅依靠“节省”下的那几千块钱薪水，能够弥补得了的。
一个快速增长的公司，必然会不断吸纳优秀的人才，但往往会在回报层面，有意无意地忽略那些曾经立下汗马功劳的老员工。
“宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”，大概有两种心态造成这种情况：
一种我称为“管理者的短视”，即在企业快速发展的过程中，没有给予员工及时、足够的回报激励，那就会给老员工造成一种巨大的恍惚：梦想的确是有的，但只是老板你的梦想，我们所有人拼命努力，却仅仅成就了你一个人的梦想！
另一种我称为“管理者的愚蠢”，就是装傻充愣型的，我知道你的价值，我也知道现在给你的待遇有点太低了，有点委屈人了——但是呢，你都不提，那我就不提咯，你要是提呢，我就表演一番左右为难，然后象征性地给你涨点。
很多老板都感叹栋梁难寻，但恕我直言，依某些老板的格局和做派，还真不是人才难寻，实际上，真给你遇上个赵子龙，你也接不住。
你平时对员工什么样，心里没点数吗？
加之高傲的心态，老骨干辞职的时候，很多管理者就觉得，虽然可惜，但企业离了谁都能转。
但是管理者往往忽略了人性的因素，人性里，有一个普遍的心态就是“不患寡而患不均”。
尤其是当外界的信息或者说一个外来者，带来了新的“价值比对”后，所有的知情人都会重新评估自身的价值。
所以老员工，尤其是公司核心骨干的离职，是一场“瘟疫”，最容易传染，并扩散为一场“人事灾难”。
一般来说，一个公司只要内部文化不是太糟糕，离职的老员工多半都会和原公司的员工有一些联系的，尤其是跳槽前后的那一段时间。
所谓千里之堤毁于蚁穴，老骨干的离职比那些“空降兵”的消失，给一个团队情绪上带来的振动要更深入，也更持久。
试想，如果类似情况的老员工，转身就找了一个工资翻倍的新工作，团队里的其他人会怎么想？
团队里的老人也会想：“他的能力是不错，但我在这个公司干了这么多年，能力也不差啊，人家辞职跳槽工资瞬间就翻倍了，那我不走，难道还继续在这个公司扮傻吗？”
然后呢，就是公司最恐惧的离职潮，这样的故事实在太多了。
崩溃发生之前，往往没有任何预兆，但它来的时候，也没有任何力量可以阻止与扭转。
如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？不付出却攀比工资的难题！
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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