零度187198221
科学治理公司应该从“公司管理制度”入手。在制定公司制度时，应拒绝权力集中，更不能出现一人多任的现象。一个工作流程应由多部门交叉管理，防止以个人或部门独立完成工作的方式出现工作疏忽，有利于“问题早发现”并得到及时修正。同时，交叉管理方式不易发生“权利舞弊”现象。
丐哥VS江湖
公司治理，从广义角度理解，是研究企业权力安排的一门科学。从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。
基于经济学专业立场，企业有两个权:所有权和经营权，二者是分离的。企业管理(Corporate Management)是建构在企业"经营权层次"上的一门科学，讲究的就是企业所有权人向经营权人授权，经营权人在获得授权的情形下，以实现经营目标而采取一切经营手段的行为。与此相对应的，公司治理(Corporate Governance)则是建构在企业"所有权层次"上的一门科学，讲究的是科学
湖北万子
1. 员工不会做你希望他做的工作，会做你要求他做的工作；
员工不会做你要求他做的工作，会做你进行检查和监督的工作；
员工不会做你进行检查和监督的工作，会做你实施了奖励和惩罚的工作。
（也就是说，考核和根据考核进行的奖惩，是最为关键的）
2.公司中只能有一个发出指令的身影。
（组织结构中，领导关系一定要明确，不能多头指挥）
3.给员工的工作赋予使命感。
让员工感觉——我的使命就是要为客户提供相应的帮助（也即公司的产品和服务），如果客户没有谈成，意味着我没有对该客户完成自己的使命，没有帮助到客户。
（销售如果将自己的工作定位为将产品和服务卖给客户、赚取利润，在心理上会处于劣势、也就容易在被客户拒绝后产生退缩和放弃的心理，但如果定位为我是来帮你的、你怎么不识好人心呢、帮助你是我的神圣使命，就容易产生心理优势、可以给自己遭遇挫折后迎难而上制造出一个神圣的理由，这样对销售人员的坚持到底和谈判技巧提升都有帮助。今天下来，这条收获的价值最大。）
4. 核心竞争力=简单+极致
（也就是说，把简单做到最极致。）
5.企业竞争力的五张王牌：团队，服务，营销，执行力，创新。
靖王14
即然是治理公司，那就要先从财务入手，要保证财务账目清楚，真实。不然再好的公司也会一团糟。然后抓营销，商品质量，库房管理及货物运输，总之各个环节都要做到有效理。
用户93251363955
治理公司是一个系统的问题，没有绝对答案，只有参考答案。如果只是纯粹的谈谈个人的经验和观点，我觉得可以参考一下建议。公司=人+业务+客户+法律。按照这个公式，我们依次根据问题找到治理公司的办法。首先是治人。公司核心团队都有哪些人，这些人是否能独当一面成为公司不可缺的发展角色，他们是合伙人还是雇佣关系。从公司稳定发展的角度出发，公司核心团队一般是股东关系或者是雇佣加股权的关系。所以核心团队很重要，一般三到五人，有个核心领导人，具体的结构还是要看公司具体情况而定。假设公司已经通过合理的符合实际情况的股权设计，形成了公司核心团队，那么接下来的任务是招人了。这边就不展开讲了，单单就人这个问题，足够长篇大轮了。其次是业务，业务核心的问题是你给市场提供了具有竞争力的解决方案及合理的价格，不能纯粹就是低价，低价意味着没有合理的利润，没有合理的利润公司肯定是发展不起来的。业务能力分为两个方面，业务的垂直化能力及业务的多元化能力。当前的市场环境下，单项业务能力已经不适应市场的发展了。然后是客户。我们把客户分成两大类，第一类是核心客户，付款能力良好，保持稳定的合作关系。第二类是非核心客户，有付款能力但是付款周期长，合作关系不稳定等。最后是法律问题，很多公司不注重国家政策和法律法规，导致最后面临很多法务问题，得不偿失。总结一下，根据公式，一项一项分析，是可以找到公司核心的问题，最后才能根据公式具体情况制定合理的解决方案。治理公司是一个系统性问题，绝不是简单的加减法，这就要求参与治理的人员要有眼光和治理能力，要有大局思维，而且公司治理要持之以恒，否则，再好的治理方案，也无法起到决定性作用。
丑男看世界
科学管理公司是没有科学依据的，说正确管理更贴切吧。[呲牙]
把公司管理好，首先作为老板要有自己正确的价值观和深厚的文化道德底蕴。提高自己和员工的文化道德和价值观，是企业向好的根本。
员工的福利保障也是稳定员工的根本要素之一。以为控制好员工就管理好公司是事半功倍的。管理从来都是艺术而不单纯是技术。
管理本无定式，而管理基本业务或者技术流程却应该有标准。要做到事事有人做，万事合标准。有合理的薪酬体系也有有相应的奖惩制度。
员工的荣誉感也来源于企业对社会的贡献。
人是企业管理的核心竞争力。
甲板上的海鸟
科学治理公司，首先从管理层入手，人是第一要素。只要把管理层抓好了，各部门各司其职，分工合作，按部就班进行。如人力资源部、财务部、销售部、质检部、售后服务部等，各部门柤互协调，互柤配合，定能运转自如，良性循环。
lao.da
可以从人员结构，产品结构，服务结构等方面入手。
人员结构。存在着以人为单位的组织结构合作协同关系，利益关系可兑换利益关系的人员结构。
人掌握公司的钱、资源、技术。能分配，能传递信息，传授技术，技巧同时又为这些设局、设限制、设陷阱目的是保自己的位置，资源分配给自己人，需要经过自己在自己职权范围内的，不是设限制就是要好处就办搞拖延，搞成利益买卖关系。没有钱不干，怕吃亏，故意让别人以及部门吃亏表现自己，不团结，设限制，把资源控制在自己的手里对该传授不传授，该支持不支持。卖资历，卖职位，卖掩藏，卖关系，卖分配等等，利益金钱物质化的人员结构是最大的内耗，公司的通病。
核心层、管理层、基层，员工，知识传递政策执行，技术传递，部门协调等等，其中标准是贯穿整个层次链条的共识，贯彻和执行是整个效率的发展动力，成本和创新是管理水平，员工整体福利是可持续的动力。
产品结构。代表公司的知识产权的市场能力。是基于资源结构组合、人才结构组合、管理模式产物而产出的物理结构。有周期性与替代性局限性。产品链物理性简单化，规模化，时间化，操作化，标准化，等机械化的作业环节是打造产品结构为产品服务的链条关系。产品整观技术，制作工艺，新材料新功能开发就是在一个领域生存的生命。
服务结构。整个价值观代表着公司的整体细胞生命体，相当于是有血有肉的，需要推动价值体系可持续能量的转换，富有人的时代责任，钱的时代责任，物质的时代责任。
在经历土改后资源的释放让人们没有在饥荒中饿死，
廖逢军
治理公司是一项综合工程，尤其要科学治理不得不从天时，地理，人和等方面全盘考虑。但也要根据公司的现实状况，找准切入口。如是创业型公司生存是第一位，一般要勇于冒险，成功险中求吗，轻装上阵，左右腾挪、前后行动自如，虽面临形势严峻，但前景光明。如是实力开拓型公司要加强公司治理，重用人才，步步为营，实力决定命运。如是老公司要勇于革除积弊，希图发展只有掌握核心技术，才能焕发活力。维持型公司不宜折腾，赚到就是得到。总之，思想性的公司，立起杏黄旗自有吃粮人，有人信仰、跟随一切搞定。实力型公司要有核心技术、焕发活力。维持型公司不能错失方向。总之，不论何种形式的公司，根本在老板，要全盘在胸，最好能了解点易经知识，因为他可以帮助理解、参透天、地、人方面的问题。
三山易学
要管人先管心，知人善用。。
