中國的發展，離不開製造業完善的供應鏈，同樣，也離不開中國企業對創新的重視。
曾幾何時，中國的產品，被冠以“山寨”的稱呼，手機可以高仿一比一，奢侈品可以高仿一比一，彷彿只要是中國製造的商品，就一定是山寨的。
但是，從2014年之後，一大批國貨品牌的崛起，中國商品不再是土、low、山寨，反而成為消費者們的新寵兒。運動服裝品牌的李寧和安踏、茶飲品牌的瑞幸和喜茶、美妝品牌完美日記和花西子、手機品牌的華為和小米。如今的中國消費者，已經不再像10年前那麼崇尚購買外國貨。
那中國品牌是依靠什麼獲得中國消費者的心呢？今天筆者跟大家一起來看看手機品牌華為的創新能力，看看華為如何打造出爆款產品。
團隊作戰
華為可以說是一家非常有時代特色的中國公司，本身華為的氣質很像一家體制內的公司。
但華為絕不是那種體制僵硬的國企，而是一家在市場上拼殺出來的公司。華為一直都是靠在市場上的推進，一步一步研發出受用戶歡迎的產品。
華為還是一家非常開放的企業，從技術到管理，從不驕傲自滿，經常向國外公司學習，而且很下本錢。華為還有把研發轉化為市場的成功經驗，現在在5G方面處於國際領先水平，一開始早在2008年，華為就開始醞釀5G這個項目。
那華為有什麼經驗值得其他企業和個人來學習呢？
華為手機的銷量這幾年是突飛猛進，在全球的份額已經超過蘋果，僅次於三星。有一點大家可能都沒注意，華為原本可不是賣手機的，為什麼後來能在手機行業做得這麼出色呢？
很多人都說華為是一家有狼性的公司。什麼叫狼性？似乎說必須比別人更狠，才能生存下來。華為的員工平時工作的時候真的那麼狠嗎？其實也不是，有時候來大項目，工作就會跟打仗一樣，但平時大部分時間雖然緊湊，但不至於神經緊繃。
華為狼性的風格，有人總結出三個詞：團隊作戰、盯住不放、嗅覺靈敏。
先說團隊作戰。華為是個不歡迎個人英雄主義的公司，從很多方面都能看出來。招聘的時候，華為喜歡挑選應屆生。從激勵機制來看，華為不會像房地產公司一樣搞提成，不會出現那種一拿幾千萬的銷售冠軍，他們更像是吃大鍋飯。
華為刻意抑制收入差距，不允許出現暴富。華為也不喜歡員工個性太強，反而推崇的是執行力，有很強的目標導向。
那麼，這樣的團隊作戰是華為成功的秘訣嗎？其實，這只是華為在特殊的歷史時期形成的獨特風格，華為的這種模式，能夠讓60分的人很容易做到80分，但不適合90到100分的天才。
如今華為已經成為行業先驅，往後創造力的重要性會超過執行力，現在這套打法，就可能會變成缺點。
市場嗅覺
華為的第二個特點：盯住不放。意思是華為在做項目的時候，敢於投入和堅持。
以5G研發為例。華為2009年就開始投入5G研發，當時4G剛剛出現，愛立信說4G足夠了。那個時候，華為投入巨資研發5G，是冒很大風險的。
現在看來，當初華為的冒險是高瞻遠矚的決策。但事實上，華為並非每一次都能作出高瞻遠矚的戰略選擇。
早期做研發的時候，華為曾經採取了非常保守的策略，犯過一些重大錯誤。比如在1990年做運營商網絡設備的研發方向選擇的時候，在模擬技術和數字化技術之間，華為選擇了技術。
當時任正非判斷，中國通信的發展速度不會那麼快。那時候華為預估，一個縣級市場有2000門交換機就夠用了。在2000門以下，數字技術相對於模擬技術是沒有優勢的。出乎意料的是，中國的數字技術發展非常快，華為的模擬技術還沒完全開發出來就過時了。
華為的第三個特點：嗅覺靈敏。華為的市場嗅覺非常靈敏。
華為的員工總結幾點：一是華為會為客戶提供貼身的服務。一開始華為的技術不行，就靠服務補上，當時華為的工程師經常直接睡在客戶機房的地板上，加班加點地幹；二是華為一直和頂級的運營商合作，高度能決定視野；三是中國的市場環境迭代速度快，磨練出了華為快速反應的打法。
那企業規模大了，就會帶來組織僵化問題。可為什麼華為的規模越大，嗅覺越靈敏呢？
這裡有一個不能忽視的環節，就是華為花了很大精力完成流程重建，請來IBM做顧問。當年華為是IBM的十大客戶之一，外國專家是按小時收費的，1小時一千美元。
最後，華為不僅向IBM學習，還根據自己的情況加以改進，終於打造出一套既統一又分散的新流程。華為的這套流程在管理上被稱為IPD，所有來自外部的信息，無論是客戶、專家、合作者和競爭對手的，都彙總到一起，由產品線負責組織統籌，確定產品、定義規格，並協調各個部門。
有了流程重建，華為才能把強悍的組織能力和快速的反應能力結合起來。事實上，華為手機研發最密集的時候，並不是其銷量增長最快的時候。任正非一直不覺得手機會賣得好，曾經想賣掉手機部門。
Mate系列大賣
那華為的手機後來為什麼賣得好呢？
華為的Mate7是一個轉折點，2014年9月份上市，半年之內發貨超過400萬部，連華為都沒有想到能賣得這麼好。在此之前，華為沒有賣過價格高於2500元的手機。
Mate7能賣得好，很大程度是因為2014年蘋果手機爆出“隱私門”事件。當時央視報道，蘋果手機詳細記錄了用戶設置和移動軌跡，並將其記錄在未加密數據庫。這讓很多手機用戶，轉而選用國產手機，其中很多人的首選，就是華為Mate7。
除了Mate系列，華為另一個P系列，包括P10、P20、P30等，更是受到年輕用戶的喜愛，造型時尚，顏色豔麗，符合年輕人的追求。留意華為每年發佈的手機種類，你會發現，華為是批量出廠，然後等待爆款。
華為的規模決定反應速度，當規模變得更大，華為的觸角就會變得更多。這些觸角都在探索市場上出現的各種微妙變化，一旦出現變化，華為就會迅速行動。這套打法就可以克服很多大企業的僵化。
從華為的管理經驗，我們可以得到的啟發就是：在不確定的時代，最好的辦法就是把你所有的觸角打開，然後伸出去，把準備工作做好，等待未來的檢驗。
參考文章：如何做出爆款產品？作者：何帆
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