网友娜娜求职投了一家财务岗，招聘信息上标明的薪资是4000元以上。娜娜后面加了老板微信，简单聊了几句，才知道试用期只有2500，合格了才能拿到4000。

老板在和娜娜谈及薪资问题的时候，说了一句话：员工应该先为公司创造价值，之后才能谈薪水的问题。

娜娜感到委屈，将跟这位老板的聊天记录发到网上，该老板引来网友一阵狂怼：

网友A：谈钱的是好老板，谈理想的都是耍流氓。

网友B：才2500工资要求员工这样那样，你应该送他一句马云的话：企业留不住人，是钱没给到位。

网友C：我的前任老板，又不付加班费，每次开会都说别的公司员工如何加班，而我们到点走人，也不想想自己不付加班费谁替他干活，换来的结果就是留不住人。

我在网上看到以上这些留言的时候，联想到了平时在悟空问答上，经常看到这类问题：“我只想赚钱，而老板却跟我谈理想？”、“领导开会，总提奉献是什么意思？”、“月薪3万的领导，为何总爱给工资3千的员工谈奉献？”......

如果用一句话形容老板与员工之间的这种互相不同的期待，可以用王朔的一本小说名字：一半是海水，一半是火焰。

那么，我们今天来一起探讨一下这个职场常见话题【

1、“钱与理想”争论现象的原因：员工与老板之间对利益共同体、事业共同体的不同认知。

2、一个老板与员工共同经营事业共同体的成功案例：AKB48偶像团队背后的运营故事。

3、“钱与理想”的辩证统一：介绍、探讨一种企业经营思想-“阿米巴”经营激励理念。

01 钱与理想的矛盾

对利益共同体、事业共同体的不同认知

领英发布的一项覆盖了15万人的调查,调查结果显示：70后职场人第一份工作的平均离职时间是4年以上，80后是3年半，90后是19个月，而95后只有7个月。

马云说过一句话：员工辞职不外乎两点原因，一是钱不够，二是受委屈了！新员工留不住，花了大力气多年培养出来的老员工也留不住。冲突在哪里呢？老板说：“你办多少事，我给你多少钱。”而员工说：“你给我多少钱，我办多少事。”

先有鸡，还是先有蛋？对此，我们可以先总结归纳一下这个问题：

• 老板和员工对于钱的看法，实际是双方对于利益共同体的看法；
• 老板和员工对于理想的看法，实际是双方对于事业共同体的看法。

由此，我们可以做出一张图，并根据这张图来分析一下4种情况。

在上图中，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工的期待的不同，用两个维度分成四个象限。

第1象限：老板谈事业，员工要谈钱

这种情况往往发生在创业型企业中。在创业初期最困难的时候，此时即便招来很多能力强的员工，但他们往往只看重待遇和钱。这些员工，甚至职业经理人，都希望靠自己的能力“短期兑现”，只和企业保持“利益共同体” 的关系。

创业老板心中非常看重自己的理想，但同时实力有限，而员工对此并不会特别认可，这就造成了创业企业员工流动性很大的情况。第1象限的典型是：很多普通的创业企业和中小微企业。

第2象限：老板谈事业，员工认可事业

我们把这个象限叫做“事业驱动”，老板本人很有人格魅力，有一个令人激动、值得相信的未来。如果真的认可老板这个“未来” ，优秀的人才会优先定位和老板一起打造事业共同体，甚至会暂时放弃短期的经济利益，进入第二象限与老板并肩战斗。

第2象限的典型是：那些创业成功的伟大企业，比如阿里巴巴，马云与他的18“罗汉”。

第3象限：老板只看钱，员工要谈事业

我们把这个象限叫做“转型困境”，

我曾经在悟空问答上回答过一个问题：“为什么优秀的员工往往最先辞职？”如果这家企业是时代的宠儿，那什么都挺好的，一旦环境变了，企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，那么优秀的员工往往最先辞职。在变革的时代，既得利益还没有完全消失，但是优秀的员工已经不看好公司的未来。这时候，老板会试图用“理想”、“企业文化”来留住优秀员工。但是有野心的员工要的是“事业”，因此，优秀员工会选择辞职。第3象限的老板，必须找到自己新的愿景，并且让优秀员工发自内心的相信。

第4象限：老板和员工都谈钱

我们把这个象限叫做“利益驱动”，大部分的正常发展企业，都属于“利益驱动”。员工努力工作，会得到与之相对应的合理报酬。

很多时候，老板要接受这个现实，大部分普通员工都是为钱而工作的，用最合适的短期利益刺激员工，然后接受由此带来的员工流动率，并安排合理的管理手段，对冲这种流动率。

有的老板很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些员工无法相信（甚至他们自己内心都不相信）的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚度。这有时候就会很非常尴尬。

通过对这4个象限的分析，我们可以归纳总结以下3点：

1、员工和老板的分歧，主要在于对短期利益和长期利益的看法分歧。员工作为打工者，首先倾向于注重短期利益。而老板作为企业的所有者，首先倾向于注重长期利益。

2、大多数情况下，员工会认为老板的理想、企业的理想和自己的理想并不重合，老板口中说的理想，那是老板的理想，不是我的理想。

3、但有少数优秀企业，员工相信老板口中所说的理想，就是我自己的理想。也就是说，从开始，就一起打造事业共同体。在这种情况下，企业会有巨大的凝聚力，一起注重长期利益，具备获得巨大成功的潜力。

那么，什么情况下，员工会认可老板的理想？或者说，有没有这种可能性，从创业开始，大家上下都一起注重长期利益，共同奋斗，从开始就一起打造事业共同体。

我们可以先来看看一个成功的案例：日本AKB48偶像组合的运营经验。

02 AKB48成功的奥秘

从创立开始就齐心打造事业共同体

AKB48是由秋元康担任总制作人的日本大型女子偶像组合。2005年12月8日，在秋叶原48剧场进行第一次剧场公演，当日观看两场公演的普通观众仅有7人。但凭着独特的理念和运营，不久后在日本大火。

2013年，我去日本旅游了一个月，因为我日语很流利，所以比较深入地了解日本社会。当时，我对AKB48在日本的火爆程度惊呆了：进便利店，三四排杂志只有一两本的封面不是AKB成员。打开电视，每天晚上都能看到有AKB成员的番组，广告一个接一个。

当然，我只是感觉到了，也没有多想。回国后，有一次机会，我无意中看了日经-经济图书文化奖得主田中秀臣的《AKB48的格子裙经济学》，原来，这里面有很深刻、独到的团队运作机制和职场道理。

其核心是：在老板、制作人秋元康的设计下，团队从开始就有一套员工（成员）和老板（制作人）一起打造事业共同体的机制。

总结这本书，员工和老板一起打造事业共同体的经验是：

1、出乎意外，AKB48偶像的直接经济报酬很低。

AKB48的初级成员每月仅45000日元（约2600元人民币）。想要增加收入，得靠剧场演出及握手会，没有名气的成员演出一场却只能拿到5000日币（折合人民币约290元）的酬劳。就算是最顶级偶像，比如2015年“AKB48总选举”中夺冠的指原莉乃，年总收入也只约合人民币250万左右。

2、老板给每一个努力奋斗的员工，更大的事业舞台。

AKB48在东京秋叶原，有专属剧场，里面一共有200个左右的位子，每天雷打不动有16个成员进行一场公演，也就是只要粉丝想见偶像，每天都能见到她们，公演完毕后粉丝可以和16名成员一 一击掌。然后，老板组织团队成员参加各种通告，出唱片，演电影。

3、公平的竞争和报酬机制，每个成员为自己的事业拼搏

一场表演里，哪一个偶像女孩子站在舞台C位，以及谁可以出演电影，谁可以出唱片等等，都交给粉丝们投票决定。一年一度的总选举，是由粉丝投票，获得第一的成员也就获得了下一张单曲的C位，对每个成员来说一年一度总选就像是高考的心情。

这一点对于成员的心理影响非常大，虽然有竞争，但是由谁胜出，不由老板决定，而是由粉丝决定。也就是说，老板给了一个大的事业平台，但是个人自己的事业，自己努力打拼。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，就会有越大的机遇，获得越大的成就。

AKB48是一个组合，更是个人的创业的平台。于是，她们无比努力，争取粉丝的拥护。对于老板、著名制作人秋元康来说，他和每一个美少女，成为了“事业合伙人”。

当然，AKB48是一个偶像团体，也是一个比较特殊的演艺行业。那么，在普通的企业中，在寻常的职场环境中，有没有一种理念，是让老板、员工都有共同事业的感受呢？

最后，我向大家介绍一个“阿米巴”企业激励理念，希望对大家有所启示。

03 “阿米巴”企业激励理念

每一位员工都是主角，人人都是经营的主角

90后、95后慢慢变成了公司的中坚力量，企业还将迎来大批年轻血液。企业、老板在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，也要为社会的进步与发展做出贡献。这也是日本著名企业家稻盛和夫在《阿米巴经营》书中提到的理念。

稻盛和夫是日本的传奇商界人物，白手起家一生创办了京瓷和KDDI两家世界500强企业，经营理念与智慧都在这本书中。

日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破”。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营理念”的起源。

什么是阿米巴经营理念？

简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的人才管理问题实现简单彻底地解决。如何从经营的角度去实现全员参与呢？

一、老板带头培养，让员工成为具有经营者意识的人才

无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。根据需要把组织划分为若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营意识的人才。虽然是个小单位，但以被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。

要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

二、老板带头设计，建立全体员工共同参与的经营体制

在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个更多员工互相携手共同参与经营的公司。

比如：采用“合伙人”的模式，作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态，让全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，在工作中获得意义以及成功的喜悦。

众所周知，华为公司便是采用了员工持股的激励方式，大家都知道，任正非仅占华为股份的1%，但他仍然拥有华为的主要控制权。员工持股制的好处是，能够在初期发展时，保持业绩的高速增长，因为针对员工的很多激励政策都是与股份挂钩的，这就让华为团队人人以一敌百。

书中在培养人才上提到，每一个小单元都需要一位精明强干的巴长，每一个巴长都需要对企业目标负责，因此他们是相同的。那么怎么样去培养和考核这些巴长呢？稻盛和夫说，首先用“做人何为正确”去树立正确的理念，其次建立企业有效机制。

三、老板带头建立，用企业激励机制留住人才。

优秀的管理者应该学会利用员工特点充分发挥他们的作用，给予正向激励让他们愿意为企业发光发热。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。借助阿米巴经营模式的企业激励机制要从精神和物质两个维度去制定。

1、以心为本，强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

企业要靠价值观去留人，而不是靠高薪酬、高福利去笼络人。精神激励要从员工的职业规划和岗位设计开始，通过科学的设计让员工持续感受到成功的喜悦，不断进步，不断成长；通过合理地提供机会、创造机会，不断得到团队的认可和信任。

大家都喜欢干能够受到表扬的事情，把员工的工作内容设计好，让他不断受到鼓励，精神上的激励不断地鞭策他们前进。在不同阶段，还要召开团队或者全体员工表彰会，给优秀的员工授予公开的表彰、发奖品或者奖状等，让员工充满成就感、荣誉感和归属感。

2、重视及时的、足够的物质奖励

虽然精神激励的效果往往比物质激励还好，不过在激励机制设计的时候，一定要足够重视物质激励。平时我们可以不强调物质激励，但它的比重往往要大于精神激励的比重。

激励方法参考组织和个人绩效考核结果进行短中长期的物质激励，

如果企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，做好符合人性的激励机制，别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

3、表扬、批评员工，加速员工的成长、加深与员工的信赖关系

我们要组建一支能挑战远大目标并取得成果的强有力的队伍，前提是与下属建立起牢固的信赖关系。我们可以这样做：

• 关心下属的一举手一投足，不要溺爱，要关爱，了解他们日常的工作及心里在想的事情。既要以关爱为基础，又不能放任，应该以冷静的态度对待下属。作为领导者，了解下属的想法，抓住每一个人的心，是必须做到的。
• 不能把工作分配给下属以后就放任不管，必须经常跟进，了解下属是否理解并认同该工作的目的和意义。要帮助下属，当上阿米巴长后当务之极是做到关心和重视下属。不能认为当了阿米巴长后就可以傲慢，下属会自然而然地跟随。领导者只有做到关爱下属，才能成为真正的领导者。
• 必须为下属的未来着想，在对下属进行指导的过程中，采用时而表扬，时而批评的方法。关键还要克服对方的不足之处。只有带着关爱和热情去表扬和批评，才能使下属在心里充满干劲。

04 结语

员工和企业的关系无外乎利益、事业、命运三个共同体。

利益是基础，事业是目标，命运是结果。

员工分工协作，为企业创造价值（利益），企业发给员工薪资报酬，形成利益共同体。企业谋求发展和长期利益，员工寻求利益最大化，这是员工和企业共同的目的，共同的事业。在企业发展的进程中，员工和企业利益共享，风险共担，这是命运共同体。

老板是企业的所有者，也是强势者，所以应该首先主动。主动聚焦员工，在企业发展的同时，关心员工的利益和职业发展，把企业的愿景显性化，让员工看得到、摸得着，想得到。

而我们员工也应该不断提升自己、具有职业操守、做出相应贡献。

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