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针对题主的这个问题，完全是职场人在认知上出现了问题，管理人才与技术人才，根本就不存在熟高熟低之说。这种错误的职场认知思想，是一个非常危险的信号，如果不能改变这种职场认知，将会给公司企业带来严重的后果。梁启超老先生，早已谈过此事，“职业没有高低贵贱之分”！

职业之所以有不同的划分与区别，主要是因为我每个人所具有的文化素质与工作技能的不同，导致我们所从事的职业有所区别。

因此从根本上来说，任何职业都是没有高低贵贱的差异。之所以，现在有不少职场人认为技术人才不及管理人才地位高，其实是多种因素的影响，得出的一个错误的认知与判断。

一、受传统等级文化思想的影响，导致纵多职场人得出错误的认知。

几千年来的封建等级观念的思想，早已深入了人们的骨髓。这种等级观念的思想，不可能在短时间内得到彻底的根除！

因此人们在潜意识里，都会觉得那些从事管理的人才，地位高于其他的人才。“劳心者治人，劳力者治于人”，这种错误的思想，其实还依然广泛存在于普通的劳动者心中。

现在有很多的职场人，只要年龄到了30多岁，还没有走上领导的岗位工作，就会觉得今生的发展已经无望了。

像这种情况的职场人，我曾遇到过不少，并和他们私信过。

发现很多人，都有这样一种错误的思想。30岁领导，35岁左右职场精英，40岁职场高管，这已经成为了他们的一种定式思维与看法；认为只有这种人生，才是职场中真正的成功人生。

原来不少职场人，都把从事管理工作，当作了自己成功的标准！根本就没有正确的理解人生成功的含义，而是去狭窄的理解，带着一种先天性的错误认知去看待职场工作。

简单的说，就是职场人自己主观认知出现了偏差，非要人为的去划分出一条职业的等级界线。

二、任何公司管理人才职数较少，造成“物以希为贵”的现象，从而错误的认为管理人才地位高。

“物以稀为贵”，这是在任何时代和社会都适用的一条定律。人都是这样往往不容易得到的东西，才会觉得他的可贵；一旦拥有，就不会觉得它的珍贵。

职场中的管理人才，由于管理的性质与职数较少，能够走上管理的人才毕竟只有少数。绝大多数的职场人都只能走专业技术的途径，这让他们觉得管理人才比较“高贵”。

其实，管理人才地位并不高贵，而是因为他们数量的稀少，才造成一种错误的认知与假象。

从工作的本质来看，管理人才与技术人才是没有任何区别的。只因为他们工作的性质与运用的技能，可能有较大的不同，就天真的认为从事管理的人才地位高于技术人才。

这就像我们自然界的生物一样，其实它们在本质上是同等的重要，只因为有些生物数量稀少，人类给予它们特别的关照与重视，从而造成一种假象：珍惜生物比那些普通的生物贵重的多，地位高得多。

管理人才比技术人才地位高，其实是因为其职数较少，而造成的一种假象，并非其本质如此。

三、管理人才从事的工作，对技术人才有着较大的影响作用，让人错误的认为管理人才地位高。

由于管理者所从事的工作岗位，能够对技术人才产生不同程度的影响作用，这很容易让技术人才误认为管理人才地位高。

这只是因为工作的岗位性质不同，给技术人才造成了不同的心理认知，让他们把工作的性质不同，误认为是管理人才的地位。

试想一想，如果没有广大的技术人才的存在，还会有管理人才的存在吗？

正是由于有广大技术人才的存在，为了更好的满是工作的需要，才产生了新的工作岗位：管理。严格来讲管理人才与技术人才，纯粹是工作的需要与分工不同，在本质上它们是没有任何的区别，都是一样的重要。

例如，农民、清洁工、公务员，尽管他们工作的内容与范围有所不同，但是他们都是围绕整个社会的安定与团结，保障每个人幸福快乐的生活在努力工作。从本质上来说，他们的工作都是一样的重要，离开了谁我们整个社会都会陷入一片混乱之中。因此，就根本没有谁地位高低贵贱之分。

可现实是我们普通的人，非要根据他们工作的不同，人为的划分出一个369等，以显示他们地位的尊卑。

这种错误的职场认知思想，应该立即清除；如果任其蔓延滋长，只会撕裂职场技术人才与管理者之间的关系，不利于职场团队的建设，更不利于职场工作的开展，终将影响整个公司企业的生存与发展。

当然以上的看法，如果有任何不对之处，请多多批评与指教。

以上分析，仅供参考，希望我的回答能够给你一点帮助。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！

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视职场

这是现实。

这和几千年的封建社会有关。古代六部中，工部，说白了相当于一个公司的工程或技术部门，是最没实权的。

在国内，单位一把手大都是搞销售、管理、政工出身，搞技术出身的不多。

德国众人皆知，是一个很务实的国家。接触到的一些企业，其下部门的一把手大都是搞技木出身，有些就是相关领域的顶尖专家，NO1。作为辅助，给他们配了搞管理的助手。作为这些助手，能坐到第二把交椅算不错了。由于第一把手有很多技术工作，所以作为老二，实权很大，但永远做不了老大。但在国内，做技术的大都是副职。所以国内“外行领导内行”的情况多见。

我见过这样的部门。副手是技术能力很强的。结果，正职怕副手，就想方设法压制，黑化。最后副手愤而辞职了。本以为会1+1>2，结果1+1<1。不得不说，国内不少经理人，并非真的管理能力高超，而是善于权谋，搞人际关系，拉帮结派，欺上瞒下，目光短视。有的正职，上任不是找症结、理流程、健制度，而是搞个人崇拜，搞集权，谋私利。

着水而行不湿鞋

技术型人才不如管理型人才，这是职场一直存在的规则，也是合理的规则。

一、

技术性岗位，只是单方面负责技术方面的工作，只需具备相关技术知识即可。是具有一定片面性的。

而管理性岗位，要负责公司或部门的运营管理，是把握大方向的。

二、

技术型人才得在管理型人才的综合管理和安排下才能展开工作。需要多种技术配合的工作，没有管理人员的协调，工作基本是无法正常开展的。

如果管理人员综合协调能力不行，工作在开展的过程中就会脱节、错漏百出，执行过程中的漏洞就可能无法及时弥补，严重时会造成无法挽回的至命损失。

三、

多数情况下，管理岗位的人才都会具备技术方面的才能，但专业技术型人才，不一定具有管理方面的才能。

所以说，真正的管理型人才的才能是应具有全面性的。他不但要具备相关的技术性知识，还需掌握人文管理、人性心理、社会动态、行业动态等各方面知识和信息，他比只埋头苦干的技术型人才所需具备的知识面要复杂得多。

一个没有全面综合性能力的人，不是合格的管理型人才。

四、

现在有些公司随便塞个人就去担当管理岗位责任，这样的管理人员不是管理型人才，这样的管理也不会具有科学性和前瞻性。

如果公司面临运营风险，这种低能的管理人员是不能为公司解决什么问题的。

总结：

技术型人才和管理型人才都重要。

但相比较，管理型人才比技术型人才显得更重要。

这就是高级工程师、高级技师等地位不如一个主管高的原因，也是必然的现象。

星空扬波

现在许多人在鼓吹什么情商，说什么技术人员情商低才导致现状，这都是扯蛋，大多数鼓吹情商的实则都是在鼓励拍马屁和人情第一，大多数人情商差也差不到哪去，情商重要但对于制度化的公司远远没到某些人鼓吹的那么重要。

主要还是看岗位的可替代性，如果你离开你岗位对公司的影响大不大，离开后要花非常非常多钱或非常长时间才能找到接替者，甚至找不到接替者，那这样的技术人员就NB了，否则技术人员真的就是个屁。

显然大多数员工都不是不可替代的，特别是技术人员，对于分工细化和资料管理完备的大公司技术真不是不可替代的，甚至许多管理岗位都不是不可替代的，但对于带团队的管理人员和掌握渠道的销售人员则更有不可替代性，这就是技术人员的悲哀所在。

另外，技术人员大多在码代码/画图/设计/构思…，哪里还有时间去专营和揣摩别人的心思，但那些管人的人和销售们整天专干的就是揣摩别人的事儿，你怎么可能在这些方面比过他们，这是悲哀二，当然可以阿Q一下自己总是让别人揣摩而不用揣摩别人多NB。

悲哀三是你手里的设计技术可以被时代淘汰，比如以前会电脑多NB而现在呢？但揣摩人心的技术永远不过时。

技术人员，悲哀呀！用网上的话说就是“设计是空”，如果不从整体社会制度设计上保证广太设计/研发人的收入和地位还真不好搞。

虚实难证主客唯心

在大部分行业中，技术人员对公司做的贡献不如管理人才大，这是技术人员不愿意承认，但又客观存在的一个事实。

不过有的行业，比如说软件开发，比如说医生医师，再比如说像军工航天等高精尖技术的研发岗位，这些地方技术人才的地位，其实是可以比管理人才高的。

而且在这种情况下，技术人才本来就承担着一部分管理工作。换句话说，在对技术要求特别高的这些行业中，如果你不懂技术，如果你不是技术人才，实际上是没有办法开展管理的。

我有个表妹，他们公司的业务很神奇，专门给医院做管理设计、管理培训。据表妹跟我讲，医院里几乎100%都是技术型人才，他们不懂管理，也懒得去管理，不想把精力放在这些地方，所以把管理方面的事情，规划啊、培训啊都外包出去。

另外一个方面来讲，技术人才对公司的贡献，确实是不如管理人才大的。因为技术人才考虑的一般是自己手头的这一点技术方面的问题，搞定了就行了。但是管理人才，经常需要把很多个技术人才的成果整合起来，能够让它们形成一个系统，形成一个整体，最后能够转变成一个可以实用的结果。

而且管理最困难的部分在于跟人打交道，而且是跟很多个性格不同，背景不同的人打交道。大家都知道，很多技术人才本身就是有点孤傲的，性格会“有点怪”，本身就不太好管理。那这个时候管理人才其实他身上的任务是很重的，他承担的责任也非常大。一个项目一旦搞砸了，技术人员很容易想办法开脱掉，但是项目负责人就不好找理由了。

另外一个理由就是大家都提到的，中国是一个有着有着阶级传统的，存在着阶级流品，也就是士、农、工、商。你看，士是排在第1位的，工排在第3位，你体会一下。这个从地位上来讲，老百姓先天的认知就是不一样的。直到今天，考公务员，进央企，进国企，都是大家首选的一个就业方向。

大致就是这些原因吧，总体来说高级技师，高级工程师不如管理人才地位高。主要原因，技术人才是做困难工作的，管理人才是做复杂工作的。复杂性要比困难性更难解决，再加上中国几千年来的“流品”传统，所以管理人员一般的地位更高。

猎旗飘

因为「科学是第一生产力」不假，技术第一也没错，但大部分的「高级工程师」、「高级技师」一抓一大把，并不稀缺。

从金字塔阶梯来看：

• 基层技术人员地位大于基层业务人员

• 中层技术人员地位小于中层业务人员

• 顶尖技术人员地位高于顶尖业务人员。

为什么会是如上情况

常理上来讲，基层技术员收入和地位都不错的，因为想要干他们的活，需要比较不错的经验和门槛——所以我们可以看到，技术员这样的岗位，大部分情况下比一线业务人员地位高。

但到达中层就反转了，从初级技术员到高级技术员，可能技能提高比较大，但是实际需求却变少了。

一般来说，企业只需要数位高级技术人员带着一群基层技术员就能维持一个公司运作了，所以这时，市场对于高级技术员需求是饱和的。

但中层管理人员则不一样，到达这个位置，市场对于中层管理需求是非常旺盛的：

所以在中层上面，就出现了题主所提到的这个现状！

最后到顶尖人员，再次反转：

以联想为例，当时就是一个很小的公司，直到柳传志邀请倪光南院士加入才迅速发展，后来也因为倪光南离开开始走下坡路；再譬如腾讯张小龙，因为他顶尖的技术水平和市场意识，才得以开发出微信，使得腾讯走向辉煌。

到这个层面上，顶尖技术人员价值太大了，再多管理都比不上。

不懂管理的技术人才，不算人才

另一方面来说，不懂管理的技术人才，不算人才。

题主所说的「高级工程师」之类的，可能充其量还是一个高阶一点的基层技术人员，还真算不算很牛的技术。

一个很牛的技术，一定是很懂管理的管理人才。

在科学分工这么细的情况下，一个技术大拿，不懂管理，是干不出成果的！

因此，从这个角度来看，到达主管这个级别，「技术」和「管理」边界很模糊了，还守着单打独斗思维的技术，能算人才吗？

这样的「高级工程师」不过是一个看似牛逼的「超级兵」罢了，算不算什么技术型人才！

总结：

「技术型人才不如管理型人才」这个说法是片面的，市场决定了对于什么人才需求大。

而且谁说技术不需要懂管理，管理不需要懂技术——片面想着「技术人才不如管理人才」的人，都是废材！

歪理直说

分析：

【人力管理启示录】试着解答这个问题：公司的所有职位分为两个职位序列，即技术序列和管理序列，就职位序列而言，并没有地位高低之分。

那为什么明明以技术为核心的公司，技术人员感觉自己就是个搬砖的呢？另一个版本是这样的：技术团队受到公司高度重视，职能部门的员工觉得自己就是技术团队的保姆呢？看到这里，就出现一个有趣的现象，两个不同职能的员工，都努力工作，内心却各有不甘，都觉得自己受了委屈。问题出在：管理中权责制不够明确。

我讲个小故事：

我们公司技术部门今年人才缺口大增，招聘主管们的任务繁重，人力资源部采取了很多促进招聘的措施，也增加招聘预算，那么效果怎么样呢？四个字就可以回答：惨不忍睹。尤其是年底年初的交叠期，候选人们连面试都懒得参加。而技术部门的领导们都在催入职，招聘主管更是恨不得自己就是孙悟空，拔了头发就能变出候选人来。一个急聘岗位，好不容易约来一个候选人，招聘主管看见技术部门派出的高级工程师面试官大人们都陪着笑脸，生怕他们一旦不开心，把候选人给毙了。其实，招聘主管们想多了，技术部选人标准是明确客观的，他们陪着笑脸就不会被毙了吗？技术面试官们才不会买账的。

每次有候选人被毙掉，招聘主管都会垂头丧气。有时候面试20个也不能出一个offer。这时候双方的耐心都失去了，摩拳擦掌准备互相投诉了。

• 技术面试官一直在埋怨招聘主管找的候选人不合格，完全不能理解用人标准。每次约来面试的人，不过是为了招聘绩效，凑面试数，还浪费了大量的时间，写代码的工作都耽误了，还要晚上加班。技术老大们也跟着发难，项目进展慢的原因是因为人才招聘不给力。
• 招聘主管们也一直在埋怨技术面试官故意刁难，人才市场现状不乐观，自己已经很尽力在招人了。觉得自己就像老妈子一样被技术部的小工程师们呼来喝去，自己的招聘绩效完不成，跳着脚喊不伺候了，闹着要辞职。

人力资源领导最头疼的时刻到了，两边都投诉，谁更有理呢？最正确的解决方法只能是不判对错，端正态度。招聘无论如何人力资源部都要配合技术部门加速推进工作，再难也要支持上去。

矛盾点分析：

为什么两边都工作得很辛苦却各有各的委屈呢？技术部门觉得自己是公司的顶梁柱，也是核心的部门，应该得到重视和被服务。人力资源部认为自己有人事权，招聘工作态度不能卑微，这就形成了各自都觉得委屈。

如果我们把人力资源部和技术部的职责划分再明确一下，很快就可以弄清楚问题所在。技术部的职责是除了完成技术任务之外，还包括负责技术团队组建工作；人力资源中心招聘部的职责是支持公司所有部门完成招聘工作。这样两个部门在招聘工作中就可以达成一致，招聘任务不仅是人力资源部的工作，也是技术部配合完成的工作。招聘主管需要主动沟通，技术面试官也有义务随时配合，明确之后，才能提升招聘效果。两个部门职责明确之后，就不需要动不动就剑拔弩张。

以上的案例中，两部门都明确各自职责后，就都清楚各自负责完成的工作。那么公司组织内部的权责制是怎么分配的呢？那么公司内部谁来负责分配权责制呢？如何分配更合理呢？

这里介绍几个知识点：管理分权、管理授权。

我们明白公司内部组织设计过程中，各部门职能的划分不仅仅根据职能、业务等模块划分，也根据相互权利、义务的平衡制约进行划分。组织内部的管理权、责、制应当清晰明确，才能使组织运营有条不紊。

管理分权

管理分权的定义：

决策层拥有绝对决策权，决策层包括股东会、董事会、公司高管等公司绝对权利组织。各层管理人员和各部门的职责与权利，都是由决策层设计的。在组织设计的过程中就已经设定好的分权，我们称之为制度分权，比如销售部、技术部、市场部、人力资源部、财务部、行政部、设计部等等，后期可以通过组织设计进行增减和权利分配，比如增设内审部、法务部等。在组织设计的过程中，同时明确各部门的职责与权限。

管理分权的作用：决策权为什么要分权呢？

如果公司全部的决策权都集中在少数决策层人员手里，那么公司的决策权就会过于缓慢，无法迅速响应任何工作。为了提升组织的行动力、增加创造力和积极性，就会把权利进行分配，即管理分权。通过一个学术研究，我们了解到分权程度越高，组织积极性越强，如下图：

分权程度：

分权就需要决策层将一些权利进行分配，有些权利分配时通过组织设计来实现的，我们称之为制度分权。有权利，自然就有权利大小之分。分配出去的权利越大，组织分权程度越高。

分权程度高的四个表现：

1-组织中较低管理层参与制定决策的频率和数量大；

2-组织中更多的职能管理层参与决策，并且决策范围广；

3-组织中参与决策的经济重要性和影响程度越大，分权程度越高；

4-组织中高层管理人员对中底管理层的决策控制越低，则分权程度极高；

反之，分配出去的权利越少，组织分权程度越低，我们叫做集权。

国内一家咨询公司的研究了决策频次和决策影响力与分权集权的关系。我们用图表来理解分权与集权的关系：

研究报告给出结论：分权程度越高，决策频次越高，决策影响力越低。

大集团倾向于集中式的集权管理，权利集中在集团管理层，我们可以了解到这样管理的优势是可以集中集团的优势资源，提高整体竞争能力和抵御风险的能力，缺点是权利过于集中，集团对分支机构和子公司的经营插手过多，下属组织经营缺乏灵活性，出现吃大锅饭的现象。随着管理经验渐趋成熟，管理方式开始向分权管理方向发展。分权如果程度过高，也就是说权利过度分散，集团对下属组织采取松散式的管理，容易造成下属组织追求小团体利益，与集团的总体战略目标脱离。

实际应用：

很多企业集团的分权管理是混合型的，部分权利分权程度高，部分权利分权程度低。比如集团人力资源总部，采用集权式的管理方式，通过COE和HRBP岗位支持各下属事业部、子公司的人事工作，这些事业部或子公司是没有完全的人事权。但是经营权是高度分权式的。财务、法务等也是类似的混合型分权管理方式。这样管理的优势是即保证了决策层的控制权，又保证了经营活动的灵活性与积极性。

分权和授权有什么区别？我们可以简单粗暴地理解为：分权是针对组织而言，授权是针对员工而言。授权实际上是管理分权中的一种形式，管理分权通过两种形式体现：管理人员授权和制度分权共同实现。

管理人员授权是决策层把经营决策权逐层下方到各层管理人员手上，这些权利的下放目的是为了加速组织决策效率。

权利的下放也意味着责任的下放，即谁审批谁负责。权利和责任的统一是授权工作的关键。授权的同时就要明确工作的权限范围，以及责任范围。并给予足够的资源支持，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责。

1-决策层将权利分解到不同层级管理人员身上，同时也将责任转移给这些管理人员共同承担，层层授权后使组织中每位员工都明确自身职责、目标，激发每位成员的积极性和创造力。

2-管理者得到授权就会减少束缚感，在业务拓展中就可以大展拳脚，既能增加主观能动性，也能感受到责任。对于组织成长而言，增加授权对促进员工成长和能力锻炼都起到了促进作用。

总之，合理授权能为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

1-权利范围清晰明确；

明确授权目的、权利使用范围，同时也明确具体责任。比如，任命张三为市场总监，授权范围即职责：市场预算审批与制定、市场费用审批、市场投入效果跟踪等。

在授权完成后，需要以公告的形式通知相关同事，授权范围、目的，一方面帮助被授权人后续工作中减少解释的时间成本，另一方面，通过公告明确其权利范围，避免越权行为。

授权后，任务目标也会随之转移，那么就不能出现“反正交给你了，你自己看着办吧”的情况。比如新任命市场总监张三，市场预算500万，上报管理层审批的时候，就需要帮忙支持，不然市场的工作无法在没有费用的支持下开展下去。

孟德斯鸠有一句精辟的名言:“一切有权力的人都容易滥用权力,这是一条万古不易的经验。” 一切权利都需要制衡与约束。

结束语

公司员工只有职级高低之分，并没有职位序列贵贱之分。无论事技术员工还是其他任何一个部门的员工如果觉得没有得到公司相应的尊重和关注，甚至被低看一眼，这些情况表面上看起来只是两个同事之间、或者两个部门之间闹别扭而已，但是实质上，问题并没有那么简单，根源就出在公司组织内部的权、责、制不明确造成的。就如同我讲案例，如果把本职工作看成是额外的付出，那么一定会产生心理失衡。明确大集团、组织、分支组织的权责制影响的不仅仅是经营，也会对企业文化、员工工作满意度等方方面面都会造成影响。决策层和管理者需要不断在管理工作中调整和平衡权利、责任和制度。

人力管理启示录

1，技术性岗位具有可复制性，不就是数控机床嘛，你不干我找个人一样干。

领导性岗位则不具备，对于人的领导很多人并不入门。

2，技术性岗位无利益关系，你，工程师，换掉，公司一样。你销售经理，换掉，这一片的客户都得带走。

3，技术性岗位人才不会做人，只知道低头干活，不和领导沟通关系。

4，工作经验已经不是硬性指标，看看现在的招聘，学历高年轻听话能加班，就可以。至于你有十年工作经验，对不起，没用的。

有本事你来辩啊

“十羊九牧”。原因，个体互相掣肘。一个组织系统内部需要高智商呈梯级多环节管理底智商来完成这一组织运作。——就是管理系统内部环节多。

内部环节越多，越复杂，越不可靠。

美国管全世界的事，有多少吃皇粮的？

知道德国工业技术突出，没听说人事管理突出。

要是人人自律，就不需要管理者了。

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不是有人说，这是事实，企业管理者工资是同级别技术人员工资最少5倍以上，这还这低的，有的更高在10倍以上，到底高多少倍，都是暗箱操作，不公开，不透明，谁也说不清，只是听他们高管内部互相咬出来的，这种分配制度，国企是谁的，是国家的职工的，还是个人的，能不贫富差距贫富悬殊吗？高管一支笔，想怎么给，给谁，一个红包自己去数吧！谁要是说出去，查办给以颜色！

關鍵字: 职场 认知 人才