路宇翔說

不得不說，那你這個中層領導當得挺憋屈的啊。

中層領導的職責既要協助老闆管理好公司，又要給下面員工佈置任務，起到承上啟下的作用，使得公司更好的發展。公司裡面的任何崗位都有其存在的意義，如果哪邊出了問題都需要全面分析。

想起我之前的一個領導，他在我們員工面前沒有任何的威信，員工都不喜歡他。因為他沒有什麼能力，喜歡給員工亂安排任務，出了問題就是員工沒有把工作做到位，如果公司效益好，就是他領導有方。最後的結果就是，很多員工不配合他的工作，終於被老闆知道了，把他辭退了。

這個問題，我們從以下幾點幾種情況來分析。

第一：中層領導無實權，員工的工作安排依舊是老闆做主。

很多小公司，沒有合理的規章制度，雖然有中層領導的崗位，但是很多工作都無法落實到中層領導那邊。而且老闆的控制慾也比較強，總是不放心將自己公司的業務交於中層領導，如果自己全權負責，又忙不過來，導致雖然招了員工幫忙，但是每天還是很累。

這樣的情況需要老闆調整好心態，慢慢將自己手中的權利移交到中層領導手上。每個公司的發展都是循序漸進的過程，人與人之間的相處也是不斷的通過小事才信任的，所以，對於這種情況，不要著急，給彼此適應空間。

第二：中層領導得不到員工的擁護。

就如我之前的例子，很多公司有一個奇怪的現象，老闆通常是和藹的，但是領導通常比較嚴厲（不排除一個唱白臉一個唱黑臉的現象存在）。這樣導致的結果就是中層領導得不到員工的喜歡，公司裡的工作都是每個員工一起互相配合的，少了哪一環節都不行。

這種情況，需要中層領導從自身出發，多體諒員工一點，真正的做到將員工的困難當做自己的困難，將員工的事情當做自己的事情，這樣才會有利於公司的發展。

第三：中層領導與老闆溝通不到位，導致員工不知聽誰的。

中層領導是領導和員工的代言人，有些公司會有這樣一種現象，早上中層領導安排員工今天完整A計劃，但是下午老闆又安排員工完成B計劃，這樣導致員工不清楚應該聽誰的。

這樣就需要中層領導直接跟老闆溝通，不讓老闆越俎代庖，參與到給員工佈置任務的工作上去，凡事以中層領導的指令為主。

總的來說，任何公司的規章制度也是不斷的發展而來的，要想讓公司不斷的成長，需要員工，中層領導，老闆不斷的磨合，形成自己獨特的企業文化。

時小慢

老張是一家小公司的老闆，曾苦惱地找我吐槽過，公司的中層管理流失率比基層員工還高，招箇中層太難了。後面我給他公司做督導的過程中，和幾個中層聊過，發現公司的中層對老張的管理都很有怨氣。

原來老張大事小事都要抓，這倒也還好，在中層看來，老張最不應該的是總是站出來拆臺，有些工作，中層已經安排下去了，老張卻還要站出來要求員工先不用管中層的那套，先按照自己的要求做。對員工的處置上，也必須是老張說了算，中層沒有多少權力給員工提工資，或者進行問責。

久而久之，不少中層管理者都覺得待在這裡沒意思，只是一個空殼子，老闆總是說三道四，員工也只能看老闆臉色辦事，還不如換個平臺尋求發展。而留下來的中層，都抱著混日子的態度。

遇到老張這樣的老闆，中層也是難當啊。後來我特意跟老張梳理了下管理的架構，還有權責上的明確，讓他收斂些，公司的管理才慢慢迴歸正軌。

所以，題主遇到“員工只認老闆態度和指令”的情況，還得從領導入手先，再加強自身對團隊的威望，推動員工正視我們的管理。

一、領導抓權太嚴，中層威望不夠，員工不當回事

作為中層管理者，當團隊裡出現“員工只認老闆態度和指令，中層領導很難佈置工作，佈置了員工也消極應付”的情況，我們必須先找出根源，再一一應對。一般而言，出現這種情況，主要原因有二：

1. 高層領導抓權太嚴。正如上面例子提到的，高層領導經常越過中層直接對下面的員工發號施令，甚至於否決中層的管理決策，要求員工按照自己的安排幹活，而中層管理者也沒有權力對員工進行“獎或懲”的管理。自然，員工就不會太把中層管理當回事，甚至於認為高層和中層不和，所以也不會積極做好中層領導安排的工作。
2. 中層威望不夠。當多數員工對中層領導的能力和管理不服氣的時候，也會出現消極應對工作的情況。尤其是領導經常在管理上比較“懦弱”，比如做決策猶豫不決，安排工作含糊不清，對員工的行為不敢批評指正等。

我們先審視自身的實際情況，看看問題出現在哪裡，再一一應對。

二、領導抓權，嘗試和領導溝通，請領導為中層站臺，適當放權

如果確定是領導的抓權太緊，那麼不妨可以嘗試和領導進行溝通。很多時候，其實領導並不是不想放權，而是沒有意識到自身的行為給管理上帶來的負面影響，否則他也沒必要繼續聘請中層管理者。

正如老張，他也只是希望團隊能把工作做得更好，覺得直接指出來讓員工工作，這樣的溝通更直接快速，當後面意識到自己的方式不太恰當的時候，為了讓公司更好的運營，他也願意改一改自己的行為習慣。

所以，不要因為領導抓權太緊，就覺得領導不好溝通。我們可以嘗試通過以下方式和領導溝通：

1. 想領導說明我們在管理上的難處，請領導以後發現員工工作安排有不合理，或對工作安排有什麼想法，可以交給中層來和員工說明，我們也能夠更好地監督工作的開展過程；
2. 為了更好地協助領導管理團隊，希望領導可以在會議上為我們澄清，員工應積極配合中層管理的工作，如對工作有什麼問題，先找主管，由主管反饋給高層，從而建立一個自下而上的溝通途徑；
3. 為了讓員工在工作上更有積極性和責任感，希望主管崗位能夠在對員工的“獎勵”和“問責”制度上有一定的話語權，讓員工尊重中層，中層也能夠更好地監督和管理員工的工作，為公司產出更多的團隊業績。

以這三點為主，從“都是為了協助領導和公司更好地管理員工”“為了讓團隊有更高效的工作產出”這兩個角度，和領導進行溝通，嘗試說服領導適當放權。

三、建立自身威望，從個別員工抓起，帶動團隊氛圍

搞定了領導，接下來就要靠我們自己。在“領導放權”的加持下，我們便可以更好地發揮管理權，在管理上做到以下三點，讓員工服氣：

1. 適當問責。在會議上公開強調對消極應對工作的問責制度，當有員工出現消極應對工作的行為時，先私下提醒，再私下警告，最後公開問責，一步步問責，直到員工改正。
2. 適當激勵。對錶現好的員工，平時多加肯定其積極的行為，主動為其爭取符合激勵制度的獎勵，或是在考核上給予好評，讓員工看到我們能給予其“利益”的一面。
3. 建立果斷形象。在安排工作時，員工可以提建議，我們會綜合考慮，但不能縱容員工的公開頂嘴，當場給予反駁或批評；做決策時，必須果斷明瞭，對重大決策難以確定時，可以說再與領導溝通，不要讓員工看到我們猶豫不決的樣子；對工作上遇到難題，要敢於處理，哪怕請教他人，也會回應員工的困難；對團隊的責任，要敢於承擔。

能做到以上這些，那麼我們在團隊的威望自然不會太少，員工也不會敢於對我們安排的工作敷衍應對，消極工作。

以上供參考

學習委猿

員工為什麼只認老闆的工作指令，而對你這個主管領導愛答不理，對你佈置的工作消極應付呢？因為他們知道，決定他們薪資和前途的是老闆，而不是你！

從這件事上，透露出三個信號。一，老闆權力控制慾很強，做事喜歡一杆子插到底。二，你和老闆的指令經常不一致，員工無所適從的時候，只能選擇服從強權。三，老闆對你並不完全信任，所以經常越級指揮。

員工對你陽奉陰違，蔑視你的權威，這事不能完全怪員工，老闆有一定的責任，但是最大的責任還是在你這個管理者身上。起碼說明一點，你溝通無方，管理乏術。作為一箇中層領導，如果員工視自己如無物，這是很危險的。那麼，應該怎麼改變這種尷尬的局面呢？

首先，你要學會“做事”。老闆為什麼總是越級指揮你的下屬？說明你做事功力不夠，沒有做到老闆心坎上。注意，是功力不夠，不是能力不夠。你可能工作能力不錯，但是不會與老闆溝通，所以功力就欠點火候。怎麼辦呢？面對這種事無鉅細一插到底的老闆，你做任何決定或部署之前，都要跟老闆溝通一下，也就是請示一下，要把自己的思路變成老闆的思想！

然後，還要學會“做勢”。跟老闆溝通到位，取得一致意見，甚至把自己的工作思路變成老闆的決定表達出來，你的工作就會好開展，老闆就不會像攪屎棍一樣到處瞎攪和。既然事前已經請旨，佈置工作的時候就無所顧忌，員工但有拒絕或敷衍，你就可以扯起大旗，明確告訴他們：“對不起，沒有可商量的餘地，這是老闆的決定！”

最後，更要學會“坐視”。如果還有拿村長不當幹部的人，彆著急，要學會坐視。先冷眼旁觀，坐視不管，靜等他犯錯誤。一旦他出現工作失足，你的棍子就可以舉起來了，這叫“殺人立威”。已經告訴他了這是老闆的決定，他現在把工作辦砸了，適當懲戒一下也是師出有名，順理成章！只要收拾了一個，其他人就會引以為戒！

管理那點事

中層領導安排不了工作，領導不了部門人員，有些形同虛設，下屬人員能夠直接給老闆彙報，確實非常尷尬。怎樣破解這樣僵局？

有不少創一代的老闆，把公司從小做起來，一直保留事無鉅細，越級管理的問題。加上有些老員工一直跟著老闆，老闆自然會特別關照，甚至直接安排工作。既然從外面招聘中層領導，就是想把工作管理的更好，按下面的步驟來就好了。

第一步立威

弄清楚自己的工作職責和權限，這個跟老闆討論清楚，召開部門會議，老闆參加。會議上把大家的工作職責和任務分解清楚，做好會議記錄，會後人手一份並且抄送老闆。

中層領導對待員工嚴寬共濟，讓大家明白部門的直接負責人就是你。同時可以加強部門的考核管理，對於消極應付的員工有理有據的考核。安排工作的時候，告知不完成的後果，過程加強檢查。

第二步培養核心員工

對於相對服從，能力強的員工重點培養，部門的重點工作逐步傾斜向這些員工，對於不服從管理的員工，讓多做一些輔助性的工作。逐步形成團隊的向心力，部門承擔的職責能夠擔當起來。

下屬小飛是一個主管，和老闆是同學，我入職第一天，他就跟我說有什麼事情找老闆，可以幫忙傳達。這等於宣稱他跟老闆的關係非同一般，但是我分析了小飛在公司的位置，如果他是老闆的得力助手，不會只是一個主管的位置，他這個年齡做公司副總都沒有問題。沒有重用肯定是有原因的。後來小飛上午經常請假，原因是老闆讓他晚上陪人吃飯，有時到凌晨。這樣的情況正好，一律准假，也正好把一些工作安排給其他人做。隨著公司的發展，成立了客服部門，缺少一個經理，小飛對公司熟悉，而且對老闆忠誠，我就大力推薦，最終調崗成功。

第三步適當招聘新人

招聘能力強的新人，來補充部門短板，一般公司招聘中層，是老闆對這個部門的工作不很滿意，中層領導可以對部門的能力進行評估，無法彌補的短板可以適當招聘新人，新人好管理，而且和部門領導自然的站在同一戰線。

作為公司中高層，管理上不能過於著急，要用老闆的思維來思考問題，有些員工喜歡聽老闆的，沒有錯，但是老闆不給他職位提升肯定是有問題的，要麼能力達不到，要麼沒有培養的潛力，所以要直面問題，找出解決辦法，凝聚人心，掌控部門，才能擔起該承擔的責任。

玲姐2020

這種情況不能姑息，因為情況會越來越糟糕。應該在發生的那一刻，就趕緊想應對措施。即為領導，就不應該被員工牽著走。

這個問題處理不好，不僅得不到員工的基本尊重，也得不到老闆的認可。我建議應該快刀斬亂麻，儘量不要往後拖，你可以這麼做：

01 及時向老闆彙報工作進度，和團隊成員的工作情況

讓老闆知道你在做什麼，你的團隊做什麼，這是中層領導應當及時彙報的事，很多時候老闆越級管理是不知道團隊在做什麼，發展得怎麼樣了。

積極主動彙報工作進度，老闆才有可能放心放權。

02 團隊策略一定要與公司的發展策略一致

如果和老闆的意見不統一，一定要及時溝通並反饋，不能一意孤行，利用自己手裡僅有的權利與公司的發展背道而馳。

老闆是公司的發展核心，所有的策略都應當圍繞他的策略來執行，只有內部先統一，有清晰一致的發展規劃並執行，公司才能取得好的營運效果。

03 中層領導一定是能給員工帶來利益，並幫助他們成長的

作為中層領導，我們要認清一個概念：中層領導的工作並不僅僅是安排工作和指令，還有更重要的是帶領團隊員工克服挑戰、完成目標，很多時候可能還需要身先士卒，衝在前面。

中層管理者如果能給員工帶來三個方面的提升，不愁他們不服從你的管理：

• 薪酬
  

• 知識

• 平臺

品牌鏟屎官

一般來說出現這種情況，有以下幾種可能性：

一、老闆和中層職責不明，導致員工不知道該向誰彙報

在一些小的公司經常會發生這樣的情況，就是老闆與中層之間的工作職責沒有劃分特別明確，導致部分工作內容有所重疊。

這樣，員工就是比較難辦，往往在進行工作彙報以及接受任務指令的時候，就不知道聽誰的好。這個時候，按照正常的思維邏輯，員工肯定會更加關注層級更高領導老闆的態度和指令，畢竟老闆的權力更大。

這種情況下，中層可以和老闆進行溝通，對雙方的工作職責進行明確，最好有相關的文件出來。

有些老闆性格比較強勢，控制力也比較強，這類型的老闆對於工作中大大小小的事情都喜歡親自過問，所以往往對中層管理層的授權不夠。

這樣就會導致一個結果，員工不敢和中層彙報，無論大小事情只會關注老闆的態度和看法。

這種情況下，中層也是要和老闆做深度的溝通，表明覺得老闆幸苦，自己幫不上忙等類似的態度，然後看老闆的反應。如果是一個開明的老闆，往往會針對這種情況進行改善，反之，則題主可以考慮換一家公司，否則將永無出頭之日。

三、中層能力不足，沒有獲得員工的信任

中層因為自身能力不足也會出現題主描述的問題。

我之前有一個學員和我反饋過類似的情況，因為他是家裡認介紹做了公司的中層，但是，因為年齡以及閱歷等方面的不足，所以沒有得到員工的信任和認可，導致員工有什麼問題都會和老闆直接個溝通。

當時，我給的建議就是，先裝作什麼都沒發生，然後最快速的提升自己的能力，然後找合適的時機去展示，並贏得員工的信任。

四、中層情商不夠，不受員工歡迎

還有一種情況是，雖然中層的能力夠，老闆授權也足，但是中層的情商有侷限。比如說話太過直接，完全不考慮員工的利益等等這些，使得員工並不喜歡這樣的中層領導，自然也不願意在工作上進行配合。

這種情況，中層首先要做的就是自我反思，反思自己平時的說話，以及和團隊配合有沒有什麼問題，必要的時候還可以找員工談心，然後真誠的去做改變。

當員工感受到中層的真誠和改變時，往往就會願意和中層溝通。

焱公子

毋庸置疑，這個問題的核心就是老闆。所以要解決好這個問題，得好好把脈這個老闆得心路歷程。

此時，首先應該與老闆進行一次開誠佈公的交流。

1）曉之以情：針對老闆對於公司一些老員工的關愛表示讚賞，同時也很理解老闆對於員工的情義；同時，也向老闆挑明目前的管理現狀，規模越來越大，靠老闆一個人事事親力親為不但老闆個人忙不過來，也不利於整體公司效率的提升和管理型人才的培養。因此，建議老闆考慮進行適當的授權，這樣，老闆的精力可以更多聚焦於商機與戰略層面，也是為公司，為員工謀福利，謀發展；

2）動之以理：針對老闆放權的顧慮，也要理性的幫助老闆去分析。授權的同時也意味著責任的下放，公司一些中小事務的決策可由中層管理團隊承擔，老闆只要做好關鍵節點及最終結果的把控即可。畢竟，用人權，考評權還是牢牢把握在老闆自己手中，不必擔心“一放就亂”的現象出現；

在通過以上步驟徵得老闆同意後，後續的針對性改革措施可按照以下三步推進：

1.切斷聯繫

明確公司的組織架構，管理層級，彙報關係。鄭重通知公司中層管理人員，充分行使職責，管理好直接下級；同時，公司各高層領導也都會積極響應本次改革，對於非直接下屬的工作請示，不予回覆。

2.建立規則

1）在公司員工手冊中加入“禁止越級彙報”及“禁止不執行上級交辦工作”的條款，一次口頭警告，二次通報批評等等；

2）儘快著手梳理目前公司老闆手上的各類審批事項，分類分級，按涉及金額和影響範圍等標準將工作任務進行切割。在一定權限和範圍內，將由老闆授權各級中層管理幹部行使職責，老闆保留部分例外事項的監督權和否決權。

3.殺雞儆猴

對於在公司制度發佈初期，不嚴格執行的人員，給與1-2個月的過渡期。之後再有發現越級彙報或不聽直接上級工作指示的情況，將嚴格按照規章制度給與處罰。

按實踐經驗來看，改革初期，總會有人以身試法，這時候你也只能殺雞儆猴了（當然，也要注意人選的選擇和當時的情勢）。

綜上，通過對於老闆心理的透徹把握與分析，並匹配以上三個標準化的改革步驟，公司中層管理真空的局面相信將得到逐步改觀。

職場百態1020

在很多企業當中，很推崇“一山一大王”的模式，只認可一個人、只認可一個團隊、只聽一個領導的安排，這是很辣手的一種現象，因為終極BOSS不可能時時刻刻的置身在平凡的工作細節當中，更多的任務分配和管理還是來自於中層領導或團隊長。

但是現象的存在除了制度的影響，還有為人處世的關係，如果你身為中層領導在日常的工作當中無法建立自己的威信、或得到下屬的認同，那麼執行起來肯定會受到很大的阻礙，即使明面上不說，但是暗地了故意拖延、故意不用心的事情就常有發生了。

聰明的領導，要學會從外而內的看待自己遇到的問題，不鑽牛角尖

我們不妨看看，一般中層領導實施困難的原因和現象都有哪一些：

A : 可能自己新官上任，連基本的“信任”都還未建立

讓一群對你沒有任何信任感的人聽你指揮，就跟“鬥牛”一樣，你需要時時刻刻拿一個紅布當誘餌去吸引他們，這樣你會很疲憊，稍不注意就可能受傷。

建立“信任機制”，才能讓大家從內心開始接納你，有些領導不在乎信任的重要性，覺得官大一級壓死人，我是領導我說了算。

有這樣一個現實例子:

這不是什麼稀奇事，誰不愛錢，領導也一樣，能少給，不會主動多給，但是這樣的行為錯在“你事先誇下海口”，而後面不兌現，這就是在消費自己的信任。

有一次，員工對你失去信心，有二次，員工覺得你口無遮攔，有三次，員工會慢慢習慣忽視你說的話，這樣的結果就是，無論你再做多麼好的方案，多麼誠心的去溝通，都不會有好的效果。

從員工外部看自己的過失，不要一看到員工不配合的現象就覺得“員工有問題”，這是牛角尖思維。

先建立自己的“信任感”，不要在無形之中讓自己成為一個“無信”的領導，也不要輕易消費自己的信任。

大度的領導，不會把目光聚焦在一次、兩次的得失上面，從細節出發解問題

既然說到這個現象普遍存在，對於把普遍存在的事情變成自己的煩惱是最不值得的事情，一個領導大度，可以看他對待事情的心態，和解決事情的能力。

員工的一次不服從不算什麼，人都有要面的時候，試試不去計較這些，把重心放在更遠的地方，當員工看到你的格局的時候，自然就會對你有了一定的聽從感了。

B ：把今天看成你第一次當領導，給自己一個初心

（1）不要試著擺架子，認為我走到了今天的位置，你們必須對我唯命是從

再普通的人，都有一顆“帝王心”，只看什麼時候爆發而已，要找到與員工之間的共鳴感，共鳴不是讓我們把自己當員工看待，要有領導的擔當，有員工的初心，這樣別人會覺得你比較好交往，跟著你做事不會吃太大的虧。

（2）做一個可執行、可考核的人性化考核制度

可執行指的是你能力範圍內的事情，不管是獎勵和處罰不要輕易超越你的能力，比如你現在僅僅是一個小的負責人，你在你的考核裡面設置獎勵為10萬，這明顯不太符合你的操控範圍，也自然很難讓別人信服。

就像一個乞丐跟你說，你跟著他乞討一個月，他給你五百萬一樣的道理，不管他有沒有五百萬，這種最初的信任感很難建立，一個不讓人信服的方案就很難實施考核了。

你可以設定這樣的：“這個星期如果我們達到2W的業績，我們下班後統一去吃海底撈”，把自己的方案帶入生活，做一個親民的好中層領導，這樣既讓自己的計劃順利實施，也拉進了和下屬之間的關係。

正義的領導，要把考核搬到檯面上來，公平、公開、公正且有激勵性

很多領導會說，我也沒少請員工吃飯啊，我也沒少發紅包啊，他們就是不聽話我能怎麼辦？

那小熊今天就告訴你，你可能在制定方案的時候很正在，但是在考核的時候又變的很隨意。

（1）有些領導隨意起來比員工還可怕

A領導在制定方案的時候總是很嚴肅，條條框框都制定的很細緻，本來是一個挺不錯的方案，但是不管是在平時的團建當中，他的作風總是給人很隨便的感覺，喝了酒比魯智深還魯莽，唱起歌比誰都嗨的快。

不可否認，這樣的場景在當時會獲取一定的效果，甚至讓員工感覺你真親、感覺跟你完全沒了距離感，但是這樣的行為必定會影響你方案的實施。

插入一天信息增量：你們見過很多大佬自嗨的消息嗎，你是否看過馬雲這樣的人物在KTV徹夜搖擺的畫面呢？起碼他不可能在他的員工面前這樣。

比如，喜歡在日常中見到誰就叮囑一句，想起來就說一番，完了就沒了後續，這樣直接影響效果。

方案的宣佈要在大場合、正規環境下，這是必要條件，甚至你宣佈的時候還要請更高級的領導來觀摩。

不然你的方案下去就是一地雞毛，風一吹就散了，學會從環境入手，找準自己的方法，不要總是不公開、不透明。

你的方案要讓人感覺，誰都要遵守，你的方案是全公司所有領導聯合制定和查閱過的，不存在偏見，也不存在私心，更不存在我發佈你就不認可的情況。

（3）處罰不要擔心，獎勵不要吝嗇，大膽正直的實施考核激勵

有的領導，覺得自己官不大不小，處罰個人畏手畏腳，獎勵個人也心裡沒底，不要這也，你這樣的思維首先就限制了你自己。

只要自己的方案不過份，遇到做的不好的公開處罰，有松有緊，遇到做的好的，馬上上報領導，給員工爭取獎勵，越快越好，這會讓員工意識到，我做不好被處罰，做的好獎勵馬上到手。

管理不好實施，無非就是威信和方案的問題，但是不管是威信還是方案，都跟自己的細節息息相關，做好自己的工作，大部分員工肯定會聽安排，個別刺頭的人，你也就不必放在心上了，林子大了什麼鳥都有，壞鳥直接忽視就好。

小熊論職場

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通常發生這種現象，是由兩個方面原因造成的。

二、管理者能力不足令上級不放權。

深入挖掘問題的根源，梳理解決方案：

1、企業處在發展初期，沒有形成完善的授權體系。

小微企業都是由創始人及骨幹，在前期親力親為慢慢搭建起來的。沒有特別明確的分工，只要是資源與機會，每個個體都要獨擋一面，生存是其核心目標。在企業成長過程中，隨著業務規模的擴大，人力需求的上升，管理體系在慢慢完善，這是過渡期，創始人會跟著局勢變化，而倒逼內部分工授權體系的建立。