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导读：

很多中小企业命悬生死一线。今天跟一亲戚聊天，他在广东开厂，员工150人左右，算是有一定规模的。现在却如坐针毡，哪一天开工才好？他说公司正常维持，一个月约120～150万费用。去年因为比较困难，没赚到什么钱，现在帐上的钱只够3个月的支出了。

他说，这场疫情，对我们这种小企业来说，是生死一线了。今年已经不想赚钱的事，而是能不能坚持下去了！各行各业都是环环相扣，谁也不能独善其身；大家都很焦虑，但控制住疫情，解封并恢复正常，才是重中之重！希望等到恢复生产时，国家一定会定向减税，各种的扶持，来帮助企业度过难关。因为企业是民生之本，背后是千万个的家庭，皮之不存，毛将焉附？政府不会坐视不管的。

然后很多的朋友就有了很多的见解，联想到了自己的公司现状和情况：

A公司朋友：我粗略计算了下，人均成本一个人每月显性成本(工资+社保+福利等)+隐性成本（办公室租金+水电+物料+其他税费等)，一个人每个月约1万已经是相当低了，一般平均1.5万是打不住的。如果一个月没活干了，老板就得按员工人数准备这个现金流，这个不是开玩笑的。

A公司朋友：直接影响企业生产经营的不可控劳动要素主要是人力和租金，现在对于中小实体企业来说，将是一段很难熬的艰难时刻，不复工不运转，但每天的成本可还是哗啦啦地流，租金、物业费、员工带薪休假的薪水，各种税费，看得见的，看不见的，都是真金白银啊。

B公司朋友：隔离停产将近一个月还连着过年前的十几天，企业将两个月无法生产。如果这个时候企业仍然要缴纳社保、税收、租金、利息等，加上年钱已经支出一笔工资和年终奖，帐上现金流不会多。那么企业对停产期间的员工留职停薪也是合情合理的。无端地支出会伤害企业的现金流，最终倒闭破产。

C公司朋友：真的发愁啊，年前投资66万开一个火锅店，正常还需要半年，目前啥都不敢动，即使开了估计也没人，每天就是在赔钱！营业赔钱，不营业也赔钱。

D公司朋友：我去年刚开的小工厂，估计今年买的新车得卖了，我也不敢贸然开工，一旦厂里有发现病人，厂子等于直接倒闭了，但是如果不开工，我的房租一个月就要贴很多，单子也接不进来。

E公司朋友：灾难面前，一直关心企业生存问题，每多休一天就是一天的亏损，老板的风险成本比员工大多了。

【致中小企：破除困境再迎生机】

什么是困难时期？衡量的五条标准：

1、思维困难：老板压力大睡不好，员工要靠闹钟叫醒。

2、经营困难：公司收入没了，一大堆固定成本依然很高。

3、现实困难：感觉比平常更努力更投入，但是营收还是少了。

4、价值困难：员工只想保障自己的收入，无视公司的死活。

5、未来困难：老板很迷惘，员工想跳槽。

如何打破困局，变挑战为机遇：

1）降本减费、提升人效

A、通过预算管控费用和支出，把钱用到刀刃上，让花钱的人想办法少花钱。

B、将更多的资源用于激活人才，高人效才能让员工拿高工资、企业实现高收益。

2）向内盈利、做强机制

C、面对市场饱和或萎缩，老板要开始着眼于向内经营，人才是企业的根本，把人才从成本变成资本，是降本增效的最好出路。

D、变革内部激励与分配机制，让员工为自己干、自动自发为目标结果干，为自己加工资增收入。

所有企业，到最后，拼的就是精细化管理，拼的就是成本控制，简单来说，就是我们大多数中小企业最擅长的，是用更低的成本、更高的人效生产出更好的产品。

真诚的建议所有员工：

1、网络办公，在线办公，在线协同办公越早学会越好。危机也是机遇，它给了我们一个提醒，网络在线协同办公是一个趋势，迟早是要学会的，不如就从这次危机开始，尽早学会，尽早适应未来。

2、即使我们歌颂互联网的力量，但是必须认识到，在线办公，soho，听起来非常爽，但是效率这跟线下办公室办公还是比不了，所以，请投入更多的时间和精力去对待你的工作。

3、剩者为王。谁能够熬过危机，谁就是明天的王者，愿你的老板能熬过，愿你也能熬过，得到你的奖赏。

我只想说，共克时艰，与你的老板一起，与你的同事一起。

给老板分享年后该如何做好员工激励，2020年让公司业绩更上一层楼。

那如何做好企业的薪酬绩效的机制方案呢？

KSF薪酬全绩效模式，以激励，加薪为导向。但不增加企业的运营成本。

给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，

对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。

KSF设计模板

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表

该企业管理层短期的薪酬结构为：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相对于传统的激励模式会高很多，经验值是占60%-80%。

该营销总监每月的薪酬是50000元，拿出60%做KSF工资，也即有30000元是月度变动薪酬，分别给到该岗位的八个关键指标上。

比如对于K1：营销收入，占了20%的权重，也即相当于公司拿4000元去买管理者3399万的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。如果在某个月管理者的营销收入超过了3399万元，那么就在4000元基础上给管理者加薪。在3399万元的基础上，每增加10万，就在4000元的基础上增加10元。通过这种方式，实现管理者的加薪，企业增加价值的双重目标，达到双赢。

理论上讲，这个营销总监，每个月有8个加薪的可能，每个KSF指标如果做的比平衡点好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的机会，这对该管理者的激励是非常大。

到底加多少？怎么加？在设计中一定要遵循工资费用率不涨的原则，最终要获得的结果是管理者的工资绝对额涨上去了，但是工资费用率不涨。

因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：