文｜阿飯
從1月1日武漢華南海鮮市場關閉，到2月2日正式宣佈對“四類人員”實行集中收治，一場突如其來的疫情橫壓春節首尾，讓原本連年走高的春節餐飲市場一片慘淡。
一面是各項逃不掉的固定開支，一面是基本歸零的進項，餐飲業賴以生存的現金流處於“斷流”邊緣。而疫情之外，極端天氣、禽流感、豬瘟等源頭問題頻發，食材價格居高不下，更別說被不斷推高的房租與人工，即便以旁觀者視角來看，也不得不感嘆這兩年的餐飲業真是太難了。
直面疫情，正視焦慮
相信大家已經在各種平臺上看到不少關於“餐飲自救”的方法，但少有人關注餐飲人的心理健康。
市場停滯，員工少掙點，但老闆要不斷貼錢，壓力可想而知。王陽明說，破山中賊易，破心中賊難。即便知道一些自救方法，但六神無主，則事倍功半，所以當下，如果你仍舊焦慮，首先要做的應該是調節情緒，正視並控制焦慮，而不是慌忙間拉起隊伍搞自救。
首先，承認這種焦慮是有價值的，它提醒你應該花精力來保護自己、家人、員工以及財產，應該主動對時下變化做出行動和改變，將負面情緒轉化為一種拼搏的動力，而不是一味怨天尤人。
其次，控制焦慮。過去一個月裡，我們接收了太多焦慮，而當我們與同行交流或看相關報道時，這種焦慮又會被放大。針對這種情況，首先可以選擇靠譜的信息源，避免謠言引起恐慌做出錯誤決策，同時限制自己閱讀負面新聞的時間，留出更多時間思考自身。不然，等過了疫情，有些人重整旗鼓、連開5家門店，你卻只是焦慮地胖了5斤。
最後，做最壞打算。這類似於上臺演講前心情緊張，可以告訴自己“即便講砸了無非得不了獎”。實際上，不少老闆都在期盼國家出臺政策、發放補貼等，但疫情當前，人命關天，第一要務尚且亟待解決，哪有精力幫扶咱們呢？更別說貿易戰、去產能、去槓桿這些問題，有心盼政策不如早做打算，自己給自己打“疫苗”。
活下去比賺得多更重要
穩定心態，繼而積極自救。
這些天大家談論的很多，比如發力外賣、降/免租、去庫存、停掉再投入項目等，大方向就是回籠資金、等待時機，要找到適合自身的路徑方法，這個過程並非一蹴而就，需要經歷探索甚至試錯，這期間，適者生存的法則就會起作用。
而疫情還要多久才能不影響人們消費很難說，我們必須要明白，活下去遠比賺得多更重要。
01
裁員
2月3日，北京市人民政府辦公廳印發《關於進一步支持打好新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控阻擊戰若干措施。》(以下簡稱《若干措施》)，《若干措施》提出，企業因受疫情影響導致生產經營困難的，儘量不裁員或者少裁員。符合條件的企業，可按規定給予失業保險費返。鼓勵大型商務樓宇、商場、市場運營方對中小微租戶適度減免疫情期間的租金，各區對採取減免租金措施的租賃企業可給予適度財政補貼。
假設疫情時間較長，即便有政策支持補貼，疫情期間老闆們仍舊需要不斷支出，對個別資金儲備不良的企業來說，有很大幾率死在黎明之前，這時極致地降低成本，保存生命力，裁員屬於沒有辦法的辦法。
02
降低成本
當然，不到最後關頭不必斷臂求生，團隊會是你下個階段最重要的資產，可以通過降薪等方法降低成本。
1929年經濟危機，別的日本企業都在裁員，但松下沒有，它的對應策略是：生產減半，員工只上半天班，工資也隨之減半，另外半天員工自由安排，很多員工感謝公司照顧，自願幫助公司出去推銷庫存，這種做法讓松下在危機之後迅速崛起。華為也曾發動高管帶頭，全員自動降薪以度過危機。
前幾天，西貝老總賈國龍對媒體坦言，照常發工資西貝撐不過三個月。但實際上，人社部在疫情爆發之初就迅速發文規定，企業因受疫情影響，要求職工推遲復工,在一個工資支付週期內的，應該按勞動合同約定的標準支付職工工資；超過一個工資支付週期的，支付的工資不得低於最低工資標準。也就是說西貝在第二個月開始可以按照最低工資標準支付工資。
各地人社局也有自己的規定，比如北京市就規定，企業可以和員工協商一致，安排員工待崗，這樣企業可以按照不低於最低工資標準的70%支付基本生活費。這些政策用足，餐飲企業是可以多撐一段時間的。
03
許以“未來”
困難時期想穩住員工，當然還是要用未來激勵。
2000年前後，華為搞過了一次“虛擬受限股"的改革，背景就是全球互聯網經濟泡沬破滅，華為迎來發展歷史上的第一個冬天。這次改革的具體做法是：
員工根據評價體系獲得一定的期權，使用期限是四年，每年兌現額度為1/4，按照當年的期末淨資產定價，不過這只是虛擬股權也就是可以享受一定分紅權和增值權，沒有所有權，沒有表決權，也不能轉讓和出售，在離開華為時自動失效，由公司回購，其本質就是利潤分紅。
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餐飲企業多是小微企業，如果覺得這種做法還是太複雜，也可以借鑑華為最初從1990年開始延續了十年的做法。當時很簡單，就是把稅後利潤的15%拿出來分紅，根據級別、績效等確定分配的比例就好了，這種做法叫“內部股”，也是目前很多小企業都在用的方法。
考慮到疫情帶來的特殊困難,活下去比賺得多更重要，你今年也可以承諾拿出更多的比例來分。這麼做的好處就是把員工和公司的利益捆綁在一起，增強員工的歸屬感，保持核心團隊的穩定,激發員工創造更多的利潤。華為就是靠它度過了創業和發展的艱難時刻，而且這種做法不用影響總股本和股本結構，不影響大股東的控制力度，是很適合正在成長中的餐飲企業的。
其它，類似於員工眾籌、工資入股，也都是用未來激勵員工，在特殊時期穩定團隊的實用方法。
“後疫時代”的餐飲
這個階段大家都在喊難，但這種難並不只針對餐飲業。其實，早在經濟增速下降之前，國家就已經提出“產業升級”的指導意見，這是中國經濟再次騰飛的必經之路，而疫情則是將這個階段加速，那種一兩個月不盈利就關門，只靠吃市場紅利存活的企業必定首先被淘汰。
由此，也給行業指明方向，疫後餐飲怎麼升級，可以參考以下幾點。
01
真食品安全
本次疫情源起食品安全，可以斷定，開市之後首先復甦的餐飲品牌也是消費者心目中“信得過”的品牌。所以，疫情之後行業食品安全標準必然會有質的提升。
不要再拿明檔、4/5/6D廚房作擋箭牌，食品安全不是作秀，真正的食品安全除了前端執行，還應有完善的督導體系。
這一點上不妨看看國際連鎖的麥肯，即便已經進入中國30年，國內大部分品牌與它們之間仍有不小差距，“標準到位、訓練紮實、督導有力”，麥肯通過大量工具和表格，結合嚴格的標準，打造出一套食品安全與督導體系，該體系不靠某個員工推動，已經是品牌正常運轉的必要環節。
02
優秀的資金儲備
餐飲老手開店會給自己留6到8個月，甚至足以支撐更長時間的儲備金，而現在的情況是不少人有點錢就拿去開新店，沒錢就貸款、拉投資，生怕錯過風口，但要明白餐飲不是跑馬圈地的行業，即便同一個品牌開在同一個城市的兩家店情況也會有很多不同，餐飲重運營，“可複製性”並沒有想象中那麼強，相信疫情能讓部分本該穩紮穩打卻早已瘋狂的餐飲人冷靜下來。
03
合理構架
根據國際信息諮詢公司歐睿早在2018年發佈的關於《論產業轉型升級未來發展方向（二）》的研究報告，產業升級後，互聯網化餐飲下半場亟待使用新技術提升效率、改善餐飲體驗，應對消費升級。
在線化、數據化、品牌化、模式化和外賣化這五大要素中，外賣化可以增加品牌業態，提升綜合實力，數據化是核心，它讓餐廳明確掌握用戶的消費行為數據，如菜品偏好、外賣記錄、位置信息等這些基於消費行為的數據，幫助餐廳進行經營與決策。
這一點我們可以參考海底撈，海底撈設有專門的信息部，並聯合用友聯合開發了紅火臺SaaS平臺，在食材、消費者及交易等大數據支撐下搭建門店運營、連鎖運營、會員運營等服務內容，優化並改變成本結構，提高整體運營效率。
這裡並不是說餐飲企業都要有專門的信息部或數據中心，但必須重視新技術的引入和業態升級。
最後
疫情是一面鏡子，照出不足，也指明方向，當前以活下去最為重要，疫後只要有實力、人員有能力，千金散盡還復來，祝大家一切順利！
表面佛系，內心狂野
各方面都知道一點，又瞭解不深
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統籌｜巖巖
視覺丨馬亞丹
法律顧問丨李欣華
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