要點
·疫情對企業的影響分為哪些階段，每個階段企業應作何應對？
·疫情對經濟影響巨大，企業如何守護「黃金生命線」？
·線下門店、線下服務、生產供應、線上服務等不同領域如何優化商業模式及運營？
·降低固定成本/延長賬期/結構調整/增加線上/延後處理/降低週轉、提高單次，哪招更有效？
智見學院戰疫情 公開課小程序
楊歌，星瀚資本創始合夥人，鳳凰學院執行院長，工信部、科技部等部委特聘導師，清華大學、北大光華管理學院特聘導師。投資項目包括言幾又、V.Fine Music、心上、集餐廚、仔皇煲。
疫情影響之下，各行各業都受到了衝擊，每一個細分領域都要針對疫情的影響調整自己的商業模式或運營方法。本期「智見戰疫情·公開課」邀請了星瀚資本創始合夥人楊歌，就創業者們對於商業模式調整等領域的問題一一作了解答，並分享了企業經營的十八個月法則，楊歌還圍繞「疫情下的管理調整」給出了9條建議：
第一條：上游以銷定採，下游以採定產，爭取賬期、力保現金
第二條：明確總部與經濟單元的劃分，下方/外包管理
第三條: 降低各單元內固定成本比例，延期固定成本交付
第四條：減少線下接觸式交付業務，增加線上業務
第五條：爭取業務的整體交易交割，避免線下高頻業務
第六條：增信和提升風控等級，預估與嚴控兌付違約
第七條：在有充足資金的前提下增加庫存，提升流動性
第八條：靈活結構性調整，放下全業態全產業鏈心態
第九條：增強融資意識
現在是每一個企業家、創業者都面臨著的非常特殊的階段。前兩天有一篇文章在講，在過去的幾年裡面，2016年是金融小的調整期，2018、2019年是大的調整期，到了今年，又加上了疫情時期，是一個幾重的特殊階段，所以對大家的挑戰非常大。
大家在這個時候培養心力非常重要，首先自己要強大起來，然後帶著企業和管理強大起來。疫情分隔離期、運營恢復期和經營恢復期
我們首先把疫情時期下，對於企業管理、商業和經濟的影響分成三個階段。
第一個階段是當前的疫情隔離期；
第二個階段是運營恢復期。這個階段並不是說已經逐漸走入正常，而是說日常的經營逐漸地走入正常，即日常的經營現金流打平和日常流水打平狀態，這實際上是一個運營的情況。
經營恢復期就是第三個階段。因為對於企業來講還有融資，還有總部，還有很多其他的資源管理等事情，所以到經營恢復是第三個階段。企業經過這個階段之後，恢復到一個快速奔跑的階段，可能需要相對比較長的時間。
這三個階段分別來說一下大概需要多長時間。
根據專家的說法，比較嚴謹的隔離情況可能要持續到二月下旬，甚至到三月上旬。因為疫情的傳播力度和潛伏期相對較長，隔離階段還可能持續一段時間。等到三月份，逐漸恢復日常的運營的過程，就進入到第二個階段。
大多數企業家非常關心的事情是，通過消費購買力的恢復和整個生產的恢復，大概需要多長時間才能夠真正回到原來的生產運營狀態。目前來講，大多數企業家認為到今年四月份才會逐漸恢復到過往的正常運營狀態。
對於第三個階段，即經營的恢復期，我們評估至少要到今年的第三甚至第四季度，也就是
大概九到十月份的時候，才能進入到經營恢復期。當然也有一些企業在這個考驗中可能會出現或多或少的困難，或者是很致命的困難，我們希望大家都能夠挺過這個階段，然後進入到經營恢復期階段。從對企業和經濟的影響的短中長期來分析：
從短期來講，對於企業一定是打擊與考驗，大多數企業在現金流的管理上，都是一個非常大的考驗，很少有公司能夠在我們所稱之為「乾耗成本」的這麼一個階段撐太長的時間。那麼，短期來講企業一定要進行調整性工作，後面會進行分享。
中期，疫情對於經營管理會造成比較大的影響。因為它首先有很多的不確定性。比如說你的客戶、你的融資方、你的各方面合作者，這種不定性其實對於短期的資金管理和日常管理帶來的問題可能會更多。
另外，在中期還有一個比較明顯的問題，就是關於其他問題的加成問題。在過往幾年，這些經濟情況以及市場環境情況和行業調整情況，可能會和疫情所帶來的影響進行加成，這種加成也不一定完全是不好，但從短期中期來講，那麼可能會帶來不少的挑戰。
從長期來講，危機危機，有危則有機，我在跟大量企業進行溝通過程中，很多企業都提到了，危機之後會出現機遇。大家都知道在2003年非典疫情，也成就了像京東和淘寶等線上平臺。這次疫情給大量的市場帶來了困難，調整之後，也會出現很多新的機遇。
我們現在正處於一個行業輪換調整的階段，所以在這個階段下出現疫情對市場其實是有一個整體結構活化的過程。在這個階段裡面當然是很痛苦的，但是調整完了之後，打破了原先過去十年的固有結構，這些固有結構指市場中的一些固定思維、固定模式和一些不合理的泡沫，通過這次疫情，被打破，然後重新活化調整，促進生態發展。
疫情出現前中國處在一個多元化 複雜發展的階段
從這張圖開始以及之後的三張圖，是我們從去年到今年，對行業的一個總結，是目前除疫情之外的一個客觀市場情況。
從這張圖我們可以看出，中國的市場現在正處在一個多元化、複雜發展的階段。經歷了25年的發展之後，我們從原有的計劃經濟、傳統的金融模式走向了逐漸市場化的股權類投資，從最開始的投資銀行到PE到VC到目前市場化和計劃共同影響的市場過程中，特別是在2015年之後出現小的經濟調整到大的經濟調整這個過程中，其實整個市場是相對越來越複雜的，金融在這裡面實際上面臨著不少的挑戰。
我們在過去面臨著去產能、去槓桿的過程，歷經產業調整的問題。所以目前來講，金融市場處在一個比較複雜的階段。
上述兩張圖闡述的是關於當前我們所處在的經濟+行業週期的一個處境。
第一張圖指的是在中期的經濟週期，即美林時鐘這個以十年為週期的，以及長的經濟週期——康波週期，以50年為週期的。我們在2020年正好歷經在兩個週期的一個交界處，也就是經濟調整的這麼一個階段。我們正在面臨把過去產能進行調整整合和開發新產能的這麼一個過程。
第二張圖，是把尺度放到更長的一個週期下去看，可以清楚地看到我們現在正處在一箇中期經濟週期和長期性週期交界的一個階段，以及在科技週期裡面正要面臨下一個階段的過程。
下一階段我們認為是主要以智能製造、機器人以及包括新興的醫療產業為主等來拉動市場環境發展的過程。這個過程裡面在歷史上出現過很多次，比如說蒸汽機、電氣化、半導體和計算機生產。
在這個階段，經濟有它的特殊性：首先是經濟調整；另外是市場化和計劃相配合，大的企業要做很長時間的佈局，對於科學技術來講本身投資時間週期會拉長等一些特點。那麼，在這個階段裡面本身企業的特點就和過往的十年企業管理裡面並不相同。
基於以上這兩種情況，我們已經分析了過去兩年的這種市場的宏觀環境，給出了這麼一張圖，也就是在疫情出現之前，今年一月份我們已經處在了這個處境上。
疫情出現後市場面臨四大問題
剛才已經簡單的介紹了一下經濟背景情況和行業輪轉的問題，中小企業在此之前、在自我管理之外主要面臨三個重要的問題：
第一是經濟調整問題；第二是行業的轉化問題，比如說在2015年之前，我們很多企業在吃互聯網紅利，而互聯網紅利由線上逐漸的壟斷，到線下的私域流量以及產業互聯網逐漸的發展，然後進入到一個深度調整的一個過程，大家會發現互聯網紅利在下降，所以去開發新增產能，但新增產能的系統搭建難度相對比較大，需要一段時間，比如智能製造等。
所以說行業輪轉和轉化的問題，以及關於國際貿易、國際關係問題是我們之前所面臨的三大問題。
那麼在一月中下出現疫情的問題之後呢？很顯然，
主要矛盾和次要矛盾發生了變化，我們現在面臨的是四個問題。最重要的就是疫情衝擊的問題，這個很顯而易見。當然，我在裡面調整了一個順序，因為有很多人也進行了討論，在這個階段裡面，可能國際關係問題相對來講會更加複雜，它會上升到更明顯的矛盾問題上。所以現在，在疫情環境出現之後，我們要面臨四個問題。
這張圖最重要的並不是說去描述這些問題，而是下面的四個圖線。我把每一個問題所帶來的對企業和經濟的衝擊做了一個時間線，這四張圖線代表的是每一種問題給企業帶來的挑戰和困難在時間上的影響的幅度。
相信大家首先能看懂的是最後一張圖線，即紅顏色的。疫情的衝擊問題實際上是一個短期的，但是非常劇烈的，大家通過這張圖也能看出來。
這四個圖線我是按照五到十年為週期去畫的。前面已經講了，疫情要想真正的在經營上進行緩解，大概要到今年的Q3到Q4左右，所以說這條白線大概就是2020年底左右，也就是說，在最後一張紅顏色圖線裡面，這個白虛線其實代表的是疫情對整個情況的影響逐漸進入到尾聲。
然後是倒數第二張圖線。我們最近在給朋友推薦一本書，叫做《文明的衝突》，這本書其實描述的是國際關係歷史長期會遇到的一些問題。現在我們所面臨的國際關係、國際貿易問題絕對不是一個短期的情況，有人說我們通過某一個和談就把貿易問題解決了，這顯然是不可能的。
所以無論是中美還是在全世界的這個國際格局上，國際關係問題的不斷上升逐漸成為國家到大企業中小企業的一個關心的重要問題，它所產生的矛盾實際上是一個長期的矛盾，它的影響會不斷地緩慢地增高。
通過起始的情況就可以分析出來，行業轉換問題其實在過去幾年已經體現出來了，第二張圖線實際上是行業的轉化問題。最重要的其實就是互聯網紅利的退潮以及新興產能的佈局的啟動，這個過程非常像1950年到1970年時，我們逐漸地擺脫工業時代，然後進入到計算機，再是數字化時代的這麼一個過程，在這個階段裡面我們需要大量的時間進行調整進行系統生態的搭建。
所以我經常給大家推薦一本書，叫做《創新者》，它描述的就是在每一個行業輪轉過程中，實際要需要一段的時間來進行系統搭建。這個時候中小企業所面臨的問題是不同的，他們需要以更長遠的眼光來去從技術、產品和市場的角度來去思考。
第一張圖線要表述的就是經濟調整問題在未來幾年對於企業的影響。第一張圖線實際上就是說明我們現在其實面臨的經濟調整問題還在不斷地衍生，並且會影響到中小企業的決策，那麼在未來的五年裡面，我們要做好整體的決策。
中國的整個的經濟情況跟過去的十年互聯網頂峰時期是明顯不一樣的，與大家所熟悉的市場化的自由是並不相同的，大量的企業和資金實際上是由政府或者是有政策引導來去進行合作，市場是在計劃下、半計劃半市場的影響下進行合作來去推動的。
所以在未來的幾年裡面我們要適應這種市場情況，逐漸融入到我們的公司產業策略裡面去，然後提升企業的運營。
分別討論完這四張圖線後再把它加起來看，會發現在今年的年中到今年的Q3甚至到年底，實際上相對來講是對企業非常大的一個挑戰，這個挑戰實際上就是四項問題加和的過程。對於企業來講，一定要在這個階段裡面降低能耗、降低自己的成本，然後通過各種各樣的調整手段度過這個階段。
十八個月法則
那要怎麼進行調整呢？肯定是要根據一些規律和法則來去定義。
第一個就是十八個月法則，它是企業生存的黃金生命線。
這十八個月法則有3個分定理：
1、企業賬上現金要支持18個月的生存時間。
當前賬上的現金要支持以前正常運營下每個月成本的18倍，這是非常重要的情況。當然，這個成本可能在正常的運營階段裡面是指你的固定成本、日常的業務成本，並且要扣除毛利和收入。所以在那個情況下，支持18個月，相對來講比較容易。
當然這只是對於快速擴張有虧損的企業而言。初創型的、快速成長型的、擴張型的企業都屬於這個範疇，因為企業在快速擴張中的擴張成本會覆蓋掉穩定運營單元的收入，所以通常來講都是有微虧損或者是有一部分虧損。
在這樣的情況下，企業一定要控制好自己的管理節奏，保證自己能夠生存18個月。這個是一個非常重要的黃金準則。
2、如果不足18個月，你就進入到了打破生命線的範疇；如果不足12個月，你就要非常明確地重視一點，就是要把融資和解決企業資金問題（包括各種類型，比如融資租賃、短期拆借）等各種方式放在企業管理的首要位置。對於企業的管理層，特別是CEO來講，一定要把融資放在首要位置。
3、如果情況相對來講比較緊急，賬面現金不支持六個月的運轉的時候，你一定在融資的同時深度考慮，甚至於立刻執行縮減規模。
這裡的縮減規模，不僅包括公司的運營管理、團隊的規模，還要包括業務規模。在這個時候，一定不要“幾個油門一下踩，一起踩”，一定要想辦法進行規模的調整，控制自己的規模節奏，然後回到一個相對穩定的情況。
以上就是常規的十八個月法則，大家最關心的問題就要來了。在疫情下，實際上企業的運營都發生了變化，有的發生了非常大的變化，有了發生了一部分變化。那麼疫情對於十八個月法則影響的最重要的點是什麼呢？我們來看下面這張圖。
問題 1、固定成本高的企業在這個時候會面臨非常大的問題。
什麼是固定成本？我們分成兩個方面，一個叫固定的經營成本，一個是流轉型業務的固定成本，也就是要先付出的這些業務成本。
我們先討論經營成本，經營成本可以說是幾乎所有企業都會擁有的成本，包括人力成本、辦公成本以及日常辦公情況下的交通、差旅、業務招待以及辦公室運營等等成本和費用。
對於第三產業（近十幾年以來，中國到現在第三產業比例已經將近60%，現在數據在55%—60%之間）來說，它的基礎固定經營成本其實都是人力和辦公費用，那麼在這樣情況下一定要好控制好規模，如果這個成本相對比較高，整體固定成本就會非常高。
我們經過一定的數據統計發現，在過去兩年裡面快速擴張企業規模的這些公司在目前來講面臨的問題相對就比較嚴重。因為它的固定成本很高，而在階段性裡，如果你的業務恰好就是這種階段性收入比較低、受疫情影響比較大的情況，那麼固定成本比率高這件事情就會有比較嚴重的影響。
固定成本的另外一種類型成本，我們管它叫做流轉型業務的固定成本。什麼叫流轉型業務？你從我手裡買一個東西，我要先去支出，然後買過來之後無論是做增值還是直接轉賣給你，其實都是流轉型業務，這裡面會出現採購成本、生產成本、存貨成本，還包括有一些企業是電子形式去做這件事情的，就會出現賬期、財務成本。這些實際上都是屬於固定成本或者是固定賬期，都會導致企業在階段性裡面的現金流壓力增大。
如果你在這個階段裡面不能很好地處理階段性的固定成本，而業務頻次相對來講在降低，或者是在受到損失的時候，就會帶來比較大的問題。
問題 2、關於業務的問題
我們通過數據統計，目前來講，有將近一半以上的企業現在在行業的業務上受到了比較明顯的衝擊。
什麼樣的企業會受到衝擊呢？
第一，接觸式的，即你的業務需要與對方進行接觸式交易，比如生產供應性、線下門店性等；
第二，接觸且高頻交易的，比如我每天都去買，無論是供應鏈、終端、次終端的消費和採購，高頻次交付的這些行業現在在這個階段裡面受到的影響是最大的，因為疫情傳播主要是通過接觸來進行傳播，所以這一類型企業在階段性裡面收入銳減。根據我們的統計，比較直接的，比如線下門店、線下直接服務等行業，受到的損失平均在75%-95%不等。
可以說，以上兩個問題，是目前疫情影響最嚴重的兩個基本問題。把這兩個問題聯合起來看就會得到一個非常明顯的一個結論，即固定成本比率和收入損失的乘積如果高的話，它的影響最終就比較大。我們對上百家企業進行了調研，最終得到了這個結論，
大家可以根據自己的情況來想辦法，首先要進行定位，然後再進行調整。問題 3、實體行業受制於生產和物流限制的產能供應不足
大家知道，這幾天相對來講情況比較嚴重，除了湖北地區之外，像溫州、杭州，包括很多其他村鎮、四五線城市等地區，現在都已經採取了封小區、封城、封村等各種政策，這件事情直接影響到的是供應鏈和物流。
而供應鏈和物流受影響之後，實際上大量的商品和一些物資都不能流動，除了2 C的影響，其實對於2B也會造成比較大的影響。
所以在上游的生產的供貨端，養殖的飼養飼料等等這些實際上會產生大量影響，這種影響雖然有可能是一箇中短期的，比如說像半個月到一個月時間，但是很多企業需要一個常續、存續性的生產。而這些存續性的這些生產條件如果在現在發生了這種情況導致中斷，可能短期是導致產能不足，長期來講可能會導致一些元氣的損傷，也就是說它再啟動是需要比較大的成本的。
可能很多參與生產型行業或者是物流型行業的企業主都已經直接體會到了這個問題。如果你是屬於次終端的，或者是產業鏈中端的，可能暫時沒有體會出來，那麼你一定要做好準備，因為這件事情帶來的長期影響相對是比較大的。
問題 4、海鳥效應
最後一個是通過以上的幾個問題進行整合衍生出來。當上遊和下游都收緊的時候，所有的人就會形成“海鳥效應”，每一個人的位置都很緊張的時候，你的地盤相對來講就比較有限了。
實際上就是上游斷貨、生產的供應不足、下游2C的消費、次終端、終端的問題下降，這種雙重壓力會導致整個產業鏈條現金流吃緊、賬期吃緊，在這個階段裡面大家都會把每一分錢摳得很細。這個是我們面臨的一個非常直接的問題，所以在這個時候大家要做好自己的現金流和資金管理。
疫情對各行業業務的影響
針對這些問題，我們將現有的行業劃分（這裡對行業的劃分僅限於在疫情期這一特殊階段，平時我們會有很多其他的劃分方法，比如技術應用類、文娛文化類等等）成了四個影響程度——super和A、B、C，大家可以通過這張圖來看。
影響最嚴重的第一個等級Class S裡面分成這幾個行業。
線下門店、連鎖型門店特別典型，因為它不光是總部的成本很高，需要調配物資，另外它的每個門店都可能處在一個閉店的狀態；
線下租賃可能是往往大家忽略的對象，如果你的合作伙伴或者是本身有這種業務的話，現在目前來講會影響相對比較多；另外就是綜合各類型的線下服務，其實包括O2O裡面也有，還有大量的線下服務行業、第三產業相對影響都是比較大的。
據我們統計，大量的線下類的產業，平均影響都在75%-99%之間。這個比例是指的疫情隔離期下的情況。首先我們要知道，在這個階段裡面，無論是半個月還是一個半月，到兩個月的時間，我們要撐過這個階段，對於大多數企業主客觀來講，我們認為做好兩個月的這個打算是非常重要的。
對於第一檔來講，可以說是受到了致命的影響，他們收入銳減，所以在這個時候一定要考慮規模的調整，或者是各種類型的成本縮減政策。
對於第二檔Class A來講，我們總結有這樣幾種行業。首先就是大量的線下服務，其實屬於影響在50%到75%之間，還是有一部分是可以開展的；第二個是生產供應類，這一個大類裡面其實包含了非常多的產業，比如第一產業，第二產業在產供銷端，即生產製造、供應、倉儲、物流、流轉、分銷、批發零售、終端等，它的平均影響在50%左右，就是指受到一定的影響，可能根據各種行業不太相同。
生產供應裡面會有很多細節，比如說上游的產能OEM受到了很大的影響；比如說下游的採購受到終端、次終端的消費購買力減弱導致的影響；比如說物流導致中途阻斷受到的影響，這些其實都是生產供應所遇到的影響。
但是對於不少生產供應鏈企業來講，還處在一個可以運營的狀態，通常大家都有一個緩解的措施，所以要進行及時的調整，比如線上的調整、降低頻次，無論是生產還是供應還是採購，提高單筆、降低頻次都是非常重要的方法。
另外，就是技術服務。Class A裡面我們歸類了技術服務在裡面，其實對於大部分的技術服務來說，都屬於Class B。
通常來講，技術服務的企業遠程辦公相對來講比較好實現；並且它的項目服務不是非常高頻，比如通過三個月結算或者六個月結算。所以大部分技術服務處在Class B。但是也有一些技術服務，比如線下要有實體模型的、需要高頻交流的企業，這種都屬於Class A裡面。大家要根據剛才對這種技術服務類企業的描述進行相應的調整。
Class B 可以說是沒有什麼影響的行業，即小部分的生產供應，特別是和疫情相關的、急需的產業和一些剛性需求的產業。這裡我要補充一點，在剛性需求上，剛才在講生產供應所影響的因素條件裡面其實有三點：第一是上游的生產端是否會受到影響，第二是需求、終端和次終端的購買力是否受到影響，第三個就是物流是否阻斷。對於相對來講比較剛性的需求來講，實際上影響並不是特別大，但是從中間的物流阻斷來講，我們會在階段性裡面受到比較明顯的影響，這個就是關於生產供應類在這期間遇到的比較明顯的問題。
另外，還值得一提的是，前兩天吳世春提到了口紅效應，還有一些企業我們也進行了深入溝通，其實並沒有受到什麼樣的影響。
主要原因是在這種市場環境裡面，會有一些逆市場而走的企業，比如說像輕奢、奢侈品或者是一些非剛性的需求，會出現特殊的情況，因為大家在家裡待著，這個時候可能會增加一部分平時的消費購買力。所以對於非剛性需求來講，也要分門別類，不同的情況有不同的特點，大家可以抓住這裡面的問題和機遇來進行調整。
在Class B裡面比較大的一個板塊是技術服務。技術服務企業中大多數產業的量化能力、工作拆分能力都是比較強的，比如互聯網行業、除生產之外的硬件行業、生物醫藥行業等，這些技術服務相對影響並不是很多。通過我們的採訪瞭解，很多企業可以把它的損失量化到10%以內，這個是讓我們本身也非常驚訝的。對於技術企業來講，一定要進行業務和工作的拆割，這樣才能在這個時候不會受到太大的影響。
剩下的就是線上服務和海外服務。線上服務或多或少會受到一些效率性的影響，比如說辦公問題，比如說發送物流的問題，那麼對於線上服務來講，不涉及到O2O線下的部分基本上沒有受到太大的影響，而涉及到發送貨物、O2O物流等等這些的話，會受到或多或少的影響，但比起線下服務來要緩和得多。
最後一類就是Class C，這一類別可以說是很特殊的、在階段性裡面因禍得福的一些產業，線上娛樂、遠程辦公視頻服務等，我們就不多講了，這些行業在這個階段裡面有了實際的爆發。
以上是對於當前情況的一個描述和劃分，我們來進行一個總結。大多數創業者、創業型企業都在成長，其實對於所有的企業成長都是很重要的一個因素。成長型企業的企業家和管理者最重要的能力，就在於平衡日常經營的穩定性和擴張性所帶來的虧損之間的關係，你平衡好、把握好這個節奏，企業的發展就會比較快。企業管理的動能分為宏觀、中觀和微觀，企業家最重要的是要能夠把握好宏、中、微觀的協同，把握好企業管理的節奏。
出現疫情是在階段裡面打破了你熟悉的節奏。在這個階段下，企業主和創業者不要恐慌，因為所有的人都會面臨相似的問題，沒有太多的企業在這個時候可以乾耗成本，在幹有輸出、沒有收入的情況下支撐超過六個月以上。所以，大家在這裡面要想辦法提高自己的心力，及時進行調整，根據我們剛才所討論的問題，根據你自己企業行業所有的這些特殊的情況來進行迅速地調節。
經濟單元
那麼如何對企業進行管理性的調節呢？這是非常實操和細節的問題。
首先介紹一個概念——經濟單元。
對於企業管理來講，最重要的是能夠把每一個細節拆分得很好，把所有的工作拆分得非常獨立化，然後進行配合，這是非常非常重要的，也是企業家的一個能力。
你的企業運營，經濟單元、商業單元是什麼，每一個商業單元是否良性，所有的商業單元配合起來總部是否能夠管理，是否所有的經濟單元、商業單元能夠cover總部的成本，是否能夠很有效地運轉起來並形成一個總體的有效性。這其實就是公司運營的真諦，也是非常重要的基礎。
經濟單元實際上是最小的單元。對於不同種的行業，經濟單元是不一樣的。對門店來說，每一個門店自身就是一個經濟單元；對於倉儲物流來說，單貨物、一個倉儲中心就是一個經濟單元；對於技術型企業來說，每一個項目就是一個經濟單元；對於推廣型、銷售型的企業來說，每一個小分隊、每一個管片的區域負責人所帶領的團隊自己的財務情況就是一個經濟單元。
在受到疫情衝擊的時候，經濟單元肯定也會受到不同層次的打擊，所以從經濟單元的基礎之上來進行分析是非常有效的。
經濟單元分成五個階段。
第一階段，要保證經濟單元以內的這些主營業務商品、服務是有毛利的。對於很多企業，在早期研發生產產品的階段，其實單個商品都不見得有毛利，那麼你要越過這個階段，迅速地讓你的基礎業務產生利潤；
第二個階段實際上是經濟單元最重要的，即你每一個獨立的經濟單元日常現金流要打平。當然，這是指在正常常規的時間階段裡面。如果你能實現日常現金流打平，那麼說明你所有的商業模式已經打造完成，所有經濟單元都是良性的。
第三個階段，所有的經濟單元共同產生一定的利潤或至少不產生負單的情況下，所帶來的收入可以收回開辦成本，把最開始所有的投入收回來。如果在18年、19年，你過多地投入了擴張，那麼在這個階段來受到的影響相對就比較大，因為你的開辦成本可能需要揹負的比較多，而你的經濟單元如果受到了疫情打擊，它自己又從有利潤的情況下回到了一個現金流打不平的情況，在這個階段裡面可能受到的影響就比較大。
在第三個階段裡面有也有一個十八個月法則，指的是在不考慮疫情和經濟調整的情況下，一個經濟單元如果能夠通過18個月把自己的開辦成本收回來，那它就是一個相對比較好的經濟單元和商業模式。 顯然，目前的這種疫情階段把18個月延長了，相當於我們的生命線被吃掉了一部分，那麼如何能在短期之內調整每個單元的成本結構，然後把這個18個月再追回來，是現在作為企業家和創業者要非常關注的問題。
第四個階段，就是在以上階段的基礎之上，所有的單元再去回收總部成本。同樣在疫情階段下，這個事情會受到比較大的變形，因為每一個經營單元作為利潤主體，如果自身的業務受到了比較明顯的影響，總部成本就會從原來的被揹負的成本變成乾耗成本。
所以在這個階段裡面，保證經濟單元的合理運營，如果不能保證，就要想辦法下放、停擺或者關掉。縮減規模非常非常重要的，同時總部要對於這種縮減規模進行協同性縮減，才能保證你的平穩運營。
最後一點是在常規的情況下，如果以上四點都能做完，企業就會實現盈利。在以經濟單元為基礎的情況下，我們再去審視一個企業的管理會相對來講結構更明顯一些。
疫情下的管理調整
下面兩張圖片是大家可能關心的比較核心的微操問題——疫情下的管理調整。
在過去的幾天裡，我跟大量企業進行溝通之後，做了一些自我思考並簡單的做了一下總結，總結了九條內容跟大家逐一分享。
第一條：上游以銷定採，下游以採定產，爭取賬期、力保現金
在現在資金壓力相對比較大的市場環境下，企業一定要力保賬期、力保現金，上游儘量採取以銷定採的模式，下游儘量採取以採定產的模式。上游儘量爭取賬期的時間，下游儘量的爭取能夠以採定產，這樣能夠爭取自己的資金週轉時間。我們以前會提到負現金流模型，在疫情特殊的階段裡面，如果你是負現金流模型的話，這個時候對你的影響就很不利，所以一定要想辦法爭取賬期、爭取現金。
第二條：明確總部與經濟單元的劃分，下方/外包管理
最近一段時間，很多企業家都提到了這一條，要想辦法對於公司的業務管理進行下放，甚至於一部分以前執行的部分可以進行代理，或者是外包管理。很多企業在經濟調整期下已經開始這麼做了，疫情來了之後進行進一步調整的時候，可能這種方法是一個相對比較好的選擇。明確企業總部的任務職責，明確企業的經濟單元的劃分，把部分經濟單元收攏在自己手裡，然後把另一部分下放或者外包出去，形成一個相對來講比較有條理的一個管理，對於現在階段來講是十分實用的。
第三條: 降低各單元內固定成本比例，延期固定成本交付
剛才其實已經提到了，現在是以經濟單元和業務單元的方法再提一遍。在每一個單元裡面要想辦法降低固定成本比例，包括降低規模、降低人力成本、降低辦公成本、降低一些業務成本，想盡辦法去降低固定成本（比如租金、各種類型的營銷成本、財務成本）比例，儘量延長展期的交付。因為疫情特殊情況下會有很多政策出現，可能會有這樣的機遇，要想盡辦法去做成本的展期。
第四條：減少線下接觸式交付業務，增加線上業務
增加線上業務。通過這次疫情影響，可能會使中國整體商業業態進行再次迭代，進一步增加線上業務的依賴，減少線下接觸式的服務業務。那麼，在這個階段裡，經營線下服務、線下門店等業務的企業一定要想辦法進行轉型。
第五條：爭取業務的整體交易交割，避免線下高頻業務
這一條其實在之前也有提到，就是要爭取業務的整體交易交割。比如說我從你這兒進行商業貿易或者定期採購，以前如果一個月發生六次，那麼現在我們進行整體打包，然後分期進行，一次進行購買，六次分期處理。一定要想辦法把高頻的交易交割事件降低成低頻的，這樣你就能夠完成一個比較穩定的業務，否則在這個裡面不定性會比較多，剛才講中期的時候就提到過，另外接觸更多的時候也會出現安全的問題以及各類型的問題，所以在目前物流和倉儲還有各個供應環節受到影響時候，進行整體打包是非常重要的，儘量避免線下的高頻業務。
第六條：增信和提升風控等級，預估與嚴控兌付違約
這一點也很重要，對於所有企業相當於是一個提示。我們在前面提到了關於成本和費用展期的問題，同樣，當反過來你作為債權人或者應收賬款的時候，要想辦法提升風控等級，增加自己和你合作伙伴的產業信用，防範預估、嚴控違約風險。因為在這個階段，整個市場產業鏈條都遇到相似的問題，所以金融和業務的規範化，防止兌付風險是非常重要的。
第七條：在有充足資金的前提下增加庫存，提升流動性
對於部分行業，要想辦法增加庫存。因為由於物流和流轉的受限，短期階段就會出現庫存和存貨的影響，長期階段這件事情會倒過來影響生產力，然後倒過來影響價格成本和上游的生產能力，所以說在這個時候庫存和囤貨非常重要。與此同時，有餘力的企業要想辦法為整個社會和產業鏈提供一些餘力，也就是說要增加整個產業的流動性，避免產業鏈出現斷裂。
第八條：靈活結構性調整，放下全業態全產業鏈心態
如果企業在階段遇到比較明顯的困難，一定要進行靈活的結構性調整。首先，不要想著整個產業鏈我全都做，上游生產自己要做，下游的營銷自己要做，中游的物流管理也要做，想辦法做精一件事情，然後其他的事情我可以分包、承包、外包出去，甚至於完全交給產業鏈上下游；其次，極端情況下適當的可以考慮併購、重組、和別人合併、兼併這些事情。
我們經常說做企業會折騰才會贏，所以在特殊的情況下一定不要死腦筋或者是一頭南牆撞到底，一定要想各種辦法，結構性調整不行我們就合，不行我們再分，這是非常重要的。
第九條：增強融資意識
無論任何情況下，無論是疫情還是非疫情，都要尊重十八個月法則，都要增強融資意識。現金流是企業的生命線，特別是對於成長型、創業型的企業來講更為重要。在這個階段，企業要抓住危機機遇，規劃未來市場，通過這個過程展現自己的實力，描繪未來市場，然後進行融資，這是非常重要的。我們在跟很多企業溝通的過程中發現，這個階段裡面其實規劃融資也是非常重要的一個課題。
其他問題
普遍性問題
1.遠程辦公效率
根據我們對於所有企業的統計，技術類互聯網企業或比較新興的企業的，整體遠程辦公效率相比起原來線下共同辦公效率會降低10%到30%不等，通常來講還是比較有效的；但是對於傳統產業，特別生產製造、基礎產業還有一些偏文化、比較傳統的產業，辦公效率就會減低比較多。
適應遠程辦公、適應線上辦公，是無論是疫情階段還是未來都非常重要的一件事情。在遠程辦公的階段裡，大家一定要通過各種各樣的新的管理辦法進行效率提升，包括定期的會議制度、遠程的會議制度，提升遠程的溝通效率，實現定期的信息溝通和報告的彙報制度，這些都是提升遠程的這些辦公效率的方法。當然，進行產業的和業務的劃分，對於不同業務進行OKR定量分析並進行彙總和評估，都是遠程辦公的重要基礎。
2.政策的補貼申請
這一點因為受制於不同地方本身疫情和影響經濟的環境情況不同、本身不同的地方政策不同以及過往的經濟情況不同，會有很大的不同和偏差。但是或多或少都會有，企業要重視起來。
很多的政策補貼具體的執行條例可能會在之後的一到兩週給出，最近只是給出一個大的方向，企業一定要留意。建議每一家企業裡有專門的負責人運營管理同事去負責關於政策補貼申請以及一些特殊費用、成本乃至於稅收減免的政策的申請。
3.市場化的、成本費用的減免
很多企業的合作伙伴上下游都是有這種機會的。這個就是見仁見智了，每一個公司基於之前的合約和不同的合作關係大多可以爭取到費用減免問題。企業一定不要放棄對這件事情的努力，要為自己爭取生命線。
特異性問題
我們調查了非常多的企業，有的企業的生產是在海外進行的，有的企業的運營管理是相對來說是線上的，比如我們都是做金融服務的企業，但是它完全是在線上管理的，而有的企業卻是線下的，它們提供的服務可能是完全相同的，但是它們的運營管理方法不同，這就屬於同業競爭的相對比較優勢。
還有一種是非同業的，就是大家同樣是在娛樂服務下，但是原來屬於你的客戶，目前通過這種市場環境可能不適應那個環境而切換到這個客戶裡、切換到新的這種非同業競爭的業務群裡面來。
這些競爭優勢大家都要想辦法去了解，想辦法避開自己的弱點，找到自己的相對競爭優勢。特異性問題中還有就是遠程辦公和線上轉移的這個紅利。如果你恰好業務跟這個有關，或原來就有這個打算，那麼在這個階段中建設這套體系是非常值得考慮的。
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