当下母婴行业人货场、营销方式等都在变革，如何守住存量，发掘增量，把握变量成为关键。在由母婴行业观察举办的“看见·年轻家庭增长力！2019中国母婴企业家领袖峰会暨第五届樱桃大赏颁奖盛典”上，母婴行业观察联合创始人&副总编辑王婧作为论坛主持人，对话圣元国际集团优博公司总经理杨春燕、登康集团董事长罗能才、大V店创始人吴方华、易观副总裁李智、奇育记MEET创始人兼CEO魏晓媚、北京泡泡玛特文化创意有限公司副总裁司德，从品牌、渠道、内容等多角度全面剖析，以下为精彩干货：
深耕高端奶粉谋增长
渠道布局全力突围
王婧：今天的论坛主题“存量 增量 变量”，相信也是大家日思夜想的东西，从圣元杨总开始，怎么理解今天的主题？大家都讲2019年奶粉行业难，2019年圣元难吗？
圣元国际集团优博公司总经理 杨春燕
杨春艳：对于“存量增量和变量”，我觉得最大的变量和增量都在于我们自己。2019年可以说是战战兢兢，但是对于未来信心满满。
王婧：现在高端化、细分品类在崛起，此外行业增长放缓、出生率下降，在这样的趋势和背景下，圣元的产品策略、品牌策略、渠道策略有哪些调整？你们的重点在什么地方？
杨春艳：2020年圣元的主策略叫“效率战”，这也是我们2020年的核心关键词。回顾2019年有几个关键点可以跟大家分享：
第一，从产品布局上来说，2019年圣元超高端奶粉实现了60%的增长，优博全面做高端化，这将是我们矢志不渝的一个方向。
第二、现在行业已经进入凛冬的状态，竞争已经非常激烈，大品牌集中度已经非常高，行业的分水岭已经非常明显，第一、第二、第三阵营的分化也已经非常清晰了。在这样的大背景下，优博的渠道布局应该全面聚焦，全力往上突围。
第三，要想抓住变量赢得增量，我们要有丰富的产品准备、供应链布局以及团队能力的匹配。
第四，在这样艰难的时刻，恰恰是做事的人能够出来的最好机会，这个阶段真正考验的其实是效率，是人心。
商品规划、加码服务、跨界合作
拓宽母婴零售新增量
王婧：在2019母婴行业观察年终报告中，通过调研了100多家门店，得到的反馈有超过50%的门店是在保守扩张，超过60%的门店利润在下滑或持平，罗总怎么看这个数据？
登康集团董事长 罗能才
罗能才：个人感觉还好，登康2019年增长了30%多，是来自开新店的增长，老店基本上是持平。所以我觉得这个是一个最坏的时代，也是最好的时代。
王婧：您说登康增长了30%，未来的增量主要来源于哪些地方呢？
罗能才：存量肯定是在减少，但是在一个地区你的市场占有率能不能由35%变成50%？这是要思考的。未来的增量在于：一做更多商品的规划；二、加码服务，提升服务占比；三、开展更多的跨界合作。
深挖存量用户价值
重视线下渠道获客效率
大V店创始人 吴方华
吴方华：大V店以做绘本亲子阅读为基础，聚集了两千万的妈妈，现在也会推荐一些好的商品和课程给妈妈们。2019年做了线下尝试，在全国开设小区绘本馆。对于今天这个主题，我觉得商业本质是不变的，你这个公司到底给用户创造了什么价值，这个东西是一直不变的，变的可能是渠道方式、宣传方式或者其他。
王婧：目前电商获客成本不断攀升，大V店以社群为依托服务妈妈人群，面临的挑战和增长的困境在哪里？
吴方华：2019年大V店做的事情更符合商业的逻辑，从最初追求数字一年要做20亿元、50亿元，一年亏1~2亿元到现在赚几千万。先说存量，你原有的用户有很大的挖掘空间，获取新客新渠道的成本要远远高于激活已有用户的成本。我们以前是卖商品为主，大V店1000万用户，一年商品营收在20~30亿元，去年开始做在线课程的推荐，从七月份开始到年底，课程卖了3~4个亿元，从毛利上来讲课程会比商品高很多，可见现有的用户还有很大的增量空间待开发。其次关于增量，除了增加新的的商品品类，还有开拓新的获客渠道，大V店已经开始在走线下，开了6000个社区的绘本馆，目前这里面完全没有竞争，2020年预计开1万个或更多。
挖掘母婴增量
拓展商品品类，延长用户生命周期
王婧：基于今天的主题，从数据的角度，易观李总给大家分享一下。
易观副总裁 李智
李智：用公式来讲母婴行业的存量=新生儿的数量x生命周期x固定的母婴产品和服务消费。那变量在哪？用户生命周期真的只有3~5年吗？如果聚焦到宝宝上，它是一个个体消费，而放在妈妈这个事情上，它是一个家庭消费，如果我们从宝宝消费拓展到家庭消费，就能把生命周期延长，也许就不止3~5年，这是变量里面的一个增量市场。
第二个增量可以从公式里面固定的母婴产品的和服务来看，首先产品可能是固定的，但是服务的比重会加大，像医疗、教育、保险等服务品类在母婴行业的占比有很大的提升空间；第二个是与品牌相关的，像今天的国产国潮品牌有很大的增量空间。
王婧：从易观洞察的数据来看，年轻的父母在育儿行为和消费行为上有哪些改变，品牌和渠道如何更好的服务他们？
李智：从数据上来看，有11%的父母属于自主研究型，他们愿意去钻研很多东西；有40%以上的父母是属于跟随型，懂得知识的重要性，但希望能够得到一站式的解决方案；其他是还没有进入到科学育儿体系里来的。如何更好的服务他们？母婴企业可以考虑这样一个路径，首先做好产品，因为产品为王，然后是延伸到平台。当你把产品单点打通之后用户开始聚拢，然后基于用户提供一站式的解决方案，这时从产品到平台，慢慢去形成大家庭消费的生态。
洞察年轻用户变化
内容营销助力母婴品牌新破局
王婧：从奇育记做内容、做营销的这几年来看，洞察到的用户的变化以及行业的变化有哪些？
奇育记MEET创始人兼CEO 魏晓媚
魏晓媚：奇育记深耕母婴短视频领域，可以算是引领和见证了整个母婴短视频的发展，在这个过程中，我们看到用户的变化，第一、用户选择观看短视频的平台发生改变，最开始的分发平台是长视频的短视频频道以及垂直的频道，到后来是短视频平台。现在整个抖音的日活到了4亿，其中贴了母婴标签的人群占50%，这说明看短视频或母婴短视频的用户在平台的选择上发生了变化。第二、人群年龄发生变化，今年奇育记联合众多品牌做了母婴行业在抖音上的首个行业活动，其实在外部帮助品牌去拓展流量。除了抖音，B站是一个新的增量平台，B站发展了十年，用户从十几岁、二十几岁向二十几岁、三十几岁过渡，在新的一年奇育记会在B站上有些布局，会关注到更多元化的母婴用户及新增的年轻母婴用户。
王婧：一些甲方太在乎ROI了，你们觉得有哪些甲方的营销痛点是没有满足的？怎么去平衡？
魏晓媚：其实短视频就分为两大类，一类是种草型的，一类是拔草型的。像李佳琦、抖音KOL直播带货这些都属于直接拔草型的。但在种草阶段，短时间内做到ROI是比较难的。短视频作为一个非常重要的内容载体，品牌想要表达和传递的是什么，想通过内容与用户之间建立什么样的联系，这些要品牌自己要有非常清楚的定位与目标，这些明确了之后，合作起来就比较容易了。
王婧：2020年对于品牌方有哪些新的玩法和新的平台？
魏晓媚：我们通过这一年在抖音平台上的不断尝试，发现其实抖音上的每一个人都是创作者，也都是营销者。此外，不是所有KOL的效果都是好的，KOC也是一种非常好的选择。除此之外，想获取新的用户可以尝试B站，目前B站上面母婴内容几乎为零。
与年轻人为伍
潮玩行业的增长秘笈
王婧：泡泡玛特可谓近年来的大黑马，崛起的过程对母婴行业哪些可借鉴的地方？
北京泡泡玛特文化创意有限公司副总裁 司德
司德：泡泡玛特作为国内最大的潮流玩具公司，主要做成年人潮流玩具的生意，之前讲玩具，首先想到的是小朋友，但在今天，大部分一二线年轻人想到的是潮流玩具。我们这两年成为了玩具行业的变量，也使整个潮流玩具行业成为一个新的增量。
王婧：泡泡玛特的用户画像是什么样子的？
司德：泡泡玛特的用户75%是女生，集中在18-35岁之间，平均年龄是27岁。这个年龄段一般会有第一个宝宝，从天猫平台来看，精致妈妈是泡泡马特用户的重要标签。
王婧：泡泡玛特爆发的这几年，做对了哪些事情？在高速发展的现状下，你们面临的焦虑和挑战是？
司德：其实泡泡玛特高增长已经持续了五年的时间，从2014年开始每年超过100%，从2017年开始每年会超过200%的速度在增长。我们每年定目标的时候会划一条曲线不希望有过快的增长，希望增长的更稳健一些。也有焦虑的地方，这个新的事情在行业没有学习的对象公司，我们每天都在想明天应该怎么办，行业会走到哪个地方去。此外，如何与年轻人更好的同频，了解他们也是我们的焦虑所在。
母婴企业的长期主义生存逻辑
吴方华：李总，从数据的角度分析什么样的公司活的更长久？比如泡泡玛特已经成立好几年了，而且每年还有100%的增长，这就是复利的价值。有没有这方面的数据，这方面的理解给大家分享一下？
李智：原来有红利的时候大家都说黑客增长，今天我们更多要说的是精益成长，要一步一步稳定的去增长。一个企业的好坏可以用用户规模*用户价值/ 触达服务用户效率的值来表示，这个怎么解释？作为产品型的企业，把你的产品卖给了消费者，之后你们再也没有联系，那个不叫做你的用户，只是消费者而已。当你能够跟用户产生关联，大家要思考有没有做到自己的用户规模，这个用户规模到底是什么样子的。另外，用户价值跟以往我们去衡量你有多少用户，可以拿到多少投资不太一样的地方是，这些用户是不是高质量的用户，是否能够为我们贡献足够多的收入。
在这个公式上，为什么要在下面加一个分母“效率”，因为上面很多企业能够做到的时候，比的就是下面的效率，只有效率更高，才可以让我们比竞手活得久些。这是我对一个好的公司的一个理解，它适用于比较偏向用户端的企业，希望给大家做一个参考。
李智：我反问一下方华总，在这个公式之下怎么看大V店是不是一个好的企业？
吴方华：大V店2018年的时候销售额有20多亿，但当时亏了1个亿，2019年GMV可能没那么高，但是我们各项指标都好于2018年。商业的本质即利润=收入-成本，你给用户给社会创造了多大的价值就能够获得多少的收入，其次减成本就是刚才讲的效率，要控制好这两个变量。
现在估值的最好方式是未来自有现金流的折现，即你这个公司未来整个生命周期内能赚的钱折合成现在的数字。你可以把未来的利润挪到现在来当做你的成本去用，融资就是把你未来要赚的钱，提前当成本去构建你的竞争壁垒。所以利润=收入-成本再套上一个时间，这就是判断一个公司好坏好的公式。
罗能才：一个企业要活的长久，首先是价值观支撑着。其次我们所有做的东西要归到品牌，当登康做到三十年的时候，登康服务的宝宝有了下一代，我们服务这些第二代的宝宝的时候，我们就是品牌了。
王婧：请圣元杨总为今天的主题做一个总结。
杨春艳：一个企业能走过二十年甚至意味着背后有价值观的沉淀，有非常扎实的团队，有在这个行业内所树立的信誉和坚守。在今年，我看所有跨年演讲的时候，总结下来有三点：第一个贩卖焦虑，第二个安慰焦虑，第三个要去解决焦虑。可是焦虑到底与我们有什么关系呢？我觉得恰恰没有关系，所以在今天这个时刻把心静下来是第一位的；第二我觉得要用半杯水的姿态，恰恰做的不满的时候才是最好的成长时机；第三在这个基础上2020年我们躬身入局。谢谢！
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