正和岛
疫情对于企业而言，究竟意味着什么？
到底是危机，还是机会？如果是危机，该怎么躲避；如果是机遇，企业又该如何正确把握？
2月5日，“正和岛·疫情专题公益直播”第7期邀请了华夏基石产业服务集团CEO、正和岛·产业领袖塾导师张文锋，就疫情期间企业家关切的经济趋势、现金流、企业生产等问题，作了精彩分享。
以下是张文锋线上分享内容精编，正和岛经作者确认并授权发布。
疫情不会改变经济大势，但这两个影响要注意
大家好，非常高兴鼠年第一次在正和岛上做分享。
最近我在不同社群也分享了对于未来趋势的一些看法，核心想表达一个观点：在灾难面前，悲观的人看到的往往是危险，乐观的人看到的反而是机会。
我们一直属于乐观派，认为中国经济未来存在着非常大的潜力，在这样一个疫情面前也不会改变大的趋势。
但对中小企业而言，在这样一件突发性事件发生后，却有几个方面需要注意。今天我重点分享3个观点：
我的第一个观点是，虽然疫情不会改变经济大趋势，但它对中小企业后期的发展将产生两个影响：
1. 它会加快整个产业创新和商业模式创新的速度；
2. 未来中国在经济逆周期的背景下，将会出现两个集中度的提高：产业集中度的提高和区域经济集中度的提高。
我们先来讲第一个影响，疫情会加速整个产业、商业模式的创新力度。
我常跟大家说，经济好的时候，你好别人也好；经济不好的时候，你不好别人也不好。现在疫情面前人人平等，所有企业都面临着这样一个现实状况的变化。
这时候考验的就是你的企业家底、你的企业功力、企业家的沉着程度、企业是真合伙机制还是假合伙机制，大家在难关面前能否“共担共创共享”、你的商业模式是否真正符合时代发展的需要？
所以我们总结说，现在这个疫情实际上变成了3个“器”，第一个叫加速器，第二个叫放大器，第三个叫检验器 。
为什么我们常说危机中反倒会诞生机遇？这件事在2003年非典时就发生过。非典的发生是当时整个零售业态的分水岭。有一个理论讲得很明白，如果某件事情发生90天以上，就会变成一个习惯。
恰恰非典当年就提供了这么一个条件，许多人很难在线下买到需要的东西，所以就造就了后来京东、淘宝的发展，加速了零售业由2.0阶段过渡到3.0阶段，从线下变成了线上。
现在我们也看到了许多企业在疫情期间做出的商业模式创新。比如咱们正和岛的岛亲企业湖南步步高，推出了一个叫“小步到家”的服务，在每个社区选出大家比较信任的“团长”，由团长建立起小区内部的微信群，客户直接在微信群下单，仓库统一配送到小区，再由团长发货到用户手中。
在疫情当前，这种微信社群下单、仓库直接发货的方式，既为客户提供了必需的产品和服务，又解决了疫情背景下到家业务的人力瓶颈。
据统计，今年1月份，步步高的销售收入同比增长了43%。
这就是我们经常讲的新商业模式，而这种社区零售、社交零售也正是未来零售的主要方式。所以疫情背景下，它会加速许多创新商业模式的进程。
第二个影响就是，疫情会加速中国从2018年开始的“经济逆周期”。
逆周期时，会出现两个集中度的提高：一是产业集中度的提高，二是区域经济集中度的提高。
春节后这几天，我们跟许多专家、包括地方政府的领导交流后发现大家渐成共识：疫情不会改变集中度提高这个趋势。原先你是往东走的，不会因为突发疫情而往西走，但是它会加快你原先往东走的步伐。
疫情会变成加速器和放大器，加速产业集中度的提高，比如说某一行业原来有100家从业企业，疫情过后企业的从业数量会加速减少。
在这样的背景下，许多新锐企业采用创新符合行业发展趋势的创新模式，会替代掉原有的陈旧模式，步步高的小步到家就是其中的代表。
这时大家不要以为大企业的抗风险能力就比中小企业强。由于大企业转身速度慢，会觉得短期内这事儿对自己没什么风险，坐那儿没有动，温水煮青蛙。但其实许多潜在的颠覆力量，已经从根子上把它原有的商业模式给颠覆掉了。
所以疫情背景下，企业家一定要对商业模式的创新要重视起来，这往往是创新最好的机会。但前提是你要活下来，拼的就是企业的家底、企业家的定力、以及你是否真正坚信企业的商业模式是正确的。
疫情背景下拼的是企业家的定力。人为什么犹豫？因为连他自己都不认为这个商业模式一定是对的。这其实说明你的商业模式本身是有问题的。也许这就是道路自信的另外一个方面的解读吧。
企业要加强与地方政府的合作
我的第二个观点是，建议企业一定要去加强跟地方政府的合作，共度难关。
由于未来整个区域经济集中度的提高，地方政府之间的竞争会变得更加强烈。现在许多地方政府的领导意识到，疫情过后，可能会造成很多企业的经营困难。
所以我们也在呼吁，中央政府和地方政府一定要尽快出手，比疫情更可怕的是因疫情造成的许多企业现金流的断裂，以及一个企业出问题，造成整个产业链出问题。我们要充分意识到这次疫情和2003年非典对中国经济影响的不同。03年非典的时候，中国经济正处在高速增长阶段，所以疫情对经济似乎没有产生太大的影响。但是这次不同，疫情对于中国经济逆周期时代的“加速器”作用如果显现，后果将会十分严重。
所以，我们一直在呼吁，比疫情更可怕的很可能不是疫情本身，而是疫情对经济发展的影响。
为什么企业一定要加强跟地方政府的合作？拿某些省份来举例，有些地方政府给到企业减免房租的优惠，有些发布相关文件，加大政府采购力度，实际上都是政府在救市。
所以这个时候，我们不要怨天尤人。我建议大家一定要多关注你属地的地方政府相关文件，有条件的可以跟地方政府做深入的沟通。帮助地方政府的领导理解行业的真实情况，对症下药，才能在有限资源条件下事半功倍。
对于地方政府来说，疫情也是风险与机遇并存，因为在未来中国经济进入到逆周期时，地方政府和地方政府之间基于产业的竞争也会加剧。
在2019年时就可以看到，各地方政府招商引资做得非常多，你那边一有什么政策，我这边马上出一个更创新的政策，对于引入优质产业都到了一个非常急迫的程度。2020年更会如此。
这时，企业一定要多关注跟地方政府的合作，关注地方政府所拥有的，以及你所需要的、他能够提供给你的价值。
而地方政府之间竞争的核心要素，或者叫指标体系，就包括以下几个方面：
1. 自然资源和区位优势的天然禀赋；
2. 头部企业和隐形冠军的数量；
3. 地方的科技供给，包括大学、科研机构、研究院所；
4. 人才供给。因为人才是产业发展的支撑力量，企业要去关注所在区域的人口基数，包括人口净流入流出的程度，这是经济发展非常重要的因素。
5. 土地要素。这是未来地方政府和地方政府竞争中一个很重要的核心因素，包括土地数量、土地优势和土地的相对价格。
有些地方的经济虽然很好，但土地价格被炒得太高，客观上也会给这个区域的企业造成影响；
6. 资本供给。这是当前环境下最重要的因素之一。在目前的疫情背景下，许多中小企业面临现金流的困难，这时就考验地方政府的资本供给能力。
哪些地方政府真正拥有更强的输血企业的能力，那它的经济就会发展得好，同时企业跟所在地方的黏性也会因此变得越来越高。如果当地没有输血能力，企业可能就会被其它有输血能力的地方，用很低廉的代价吸引走；
7. 良好的营商环境，区域经济发展的好坏，营商环境十分重要，决定着企业对政府的信心。营商环境可以分成两方面：一个是区别于其它地方的产业政策；
另一个是营商的软环境。由于中国国情和美国是不同的，在跟许多专家探讨时，我常会说“你们不要老拿美国的商业逻辑、商业模型来跟中国比较”。中国许多的“硬资源”，包括政策资源、土地资源和资本资源等，都是掌握在地方政府乃至下属平台公司手中的。这时地方政府就成为了区域经济发展的主引擎，尤其在疫情过后对于经济发展将起到“稳定器”和“强心针”的作用；
8. 地方政府的产业链组织能力和产业孵化能力。这取决于每个地方的产业底盘。
比如某服装类中小企业，要是它没有在中国几大服装产业集群中时，我们可以想象，由于不是地方的主导产业，政府不可能针对该企业制定一些扶持政策。但如果该地原本的主产业就是服装，那这时地方政府不救是不行的。
你所从事的产业若是地方政府的主产业，你就会享受到地方政府对整个产业扶持所带来的好处，我们称之为“产业底盘”，就是产业集聚和对企业的吸附、扶持能力。
这几个方面都在提醒着中小企业：越是在疫情面前，越要明白你不仅仅是自己在奋斗，更要知道背后的支撑力量。
所以，我们说疫情当前，企业着急，地方政府比企业还着急。这时，企业更要加强与地方政府的合作，在风险中寻求转危为机，建立新型“政商关系”。
新型政商关系不仅仅是探讨双方该如何应对疫情，更要考虑疫情过后，怎么借助区域经济集中度提高的过程，如何相互支撑、合作共赢。企业帮助地方政府发展创新产业，帮助地方政府加速产业链完善与产业生态构建，地方政府帮助企业实现产业发展所需的政策支持、土地支持、资金支持和业务支持等。
新型政商关系使得双方形成“事业合伙人”关系。在地方政府眼里，企业变成政府的外部招商局和产业组织者；在企业眼里，政府变成企业资源输入的助推器。
企业要学会“做减法”
我的第三个观点是，企业要学会“做减法”，尤其要聚焦核心长板、打造产业生态。
我一直建议许多中小企业一定要学会做减法。做减法的目的不是仅仅为了做减法，而是在做减法的时候才能做加法，把没有核心竞争力的业务坚决砍掉，把资源、精力、人才聚焦到核心业务和核心能力上去。
中国企业家最可爱的地方就是什么都舍不得，看这个业务有机会，看那个业务也有机会。但你要是不舍，就得不了。
企业家原来舍不得砍业务，但如今在疫情的影响下，促使许多企业家下定决心聚焦核心业务、聚焦商业模式创新，改变原有的商业模式和商业逻辑。
为什么我建议许多企业做减法？因为如果你越是某些细分领域的No.1，或者是Only.1，那么不管你的规模大或小，你都会变成产业中最核心的一个要素。这时你就会获得相对其他企业而言两个特殊价值和权力，一是你会拥有产品的定价权，二是你会拥有产业链利润的分配权，除此之外，还会获得地方政府更多的支持。
因为地方政府知道这个企业不能“死”、必须发展好，这样才能促使整个产业能在我这个区域中存活下来，区域经济才能发展。同时它还能帮助地方政府把产业链中其它企业吸引过来。
另外，未来的产业竞争不再是企业和企业的竞争，而是产业生态和产业生态的竞争、产业链条和产业链条的竞争。
所以未来不再是一家企业可以自我生存的时代了，一定是生态化的，将会形成为数不多的几个生态之间你死我活的竞争。
在未来，企业必须要做出两种选择：一种是创造一个生态让别人来加盟；另一种是加盟到别人的生态中去。
疫情的发生会加速产业生态化的过程。但无论哪一种选择都需要遵循3个原则：1、去中心化思想；2、利他主义精神；3、长板效应。
第一，未来的互联网时代将不再是单一中心化。“去中心化”并不是说没有中心，而是变成多中心化。
比如，一家产品型企业创造的产业生态中，拥有渠道、客户资源的企业会变成它的生态加盟者。与此同时，这个渠道合作伙伴本身也有着自己的产业生态，于是产品型企业转过来又变成了它的加盟者。双方形成互利共赢的关系。
第二，利他主义精神。利他是一种经营哲学，你越是能够利他，站在别人的角度思考问题，到最后你反而是最占便宜的。
比如你跟别人合作，你的贡献占了98%，但你要98%的权益，只给别人2%。你就会发现可能1000家企业中，只有1家企业愿意跟你合作。这时，你的整个经营结果就是98%*1=0.98。
但你要是换个思考方式，我贡献了98%，但我只要20%的收益。这时你就会发现1000家企业全都愿意跟你合作。
为什么？因为他们都觉得你傻，跟你合作能获得额外的价值。但这时你能获得的却是20%*1000=200。200意味着什么，意味着200家企业规模的总和等于你的企业规模，毫无疑问你成为了这个产业中规模最大的企业；你成为了产业生态的组织者；你成为产业的中心，虽然你从来就没有追求过成为中心。这是个很有意思的事情，道理似乎所有人都明白，但是真正做到的企业是少数，而这些少数做到的企业，如华为、苹果、小米等等，都成为了产业领袖。
所以这个世界上最傻的事情，就是认为自己比别人都聪明，最聪明的就是认为自己比别人都傻。比人家都傻，那我该怎么办？只好扎扎实实地做好每件事，兢兢业业地回到为客户、为合作伙伴创造价值这件事情上来。
其实，傻是一种智慧。
第三，长板效应 。
疫情过后，我凭什么能够创造一个生态或者加入到别人的生态中去呢？一定是你自身有价值，而且这个价值是别人所没有的，也就是在某些细分领域做到No.1，甚至是Only.1。那么不管有没有发生疫情，企业都将有足够的生存空间。
东一榔头、西一棒槌的时代已经过去了。未来整个社会的商业趋势已经越来越明显，即围绕着垂直细分领域的头部企业和隐形冠军，打造垂直一体化模式的企业，这将成为下一个时代的主导。
所以越是在疫情当前，企业越要学会做减法，只有这样才能聚焦核心能力，形成自己的核心长板，然后用生态化的思维将自己的核心长板与其它企业结合、互补、资源交换，这样才会有更好的发展。
企业持续增长，要干好这9件事
基于上述的企业定位，未来企业要想保持持续增长，还需要干好这9件事情：
1. 一定要有清晰的战略定位和顶层设计，尤其是中小企业
企业转型升级和持续增长需要全面的重新定位，重新理解客户需求和用户场景，重新分析产业生态和要素资源，重构商业模式，重塑战略定位与核心能力等。
在战略生态化思想的引导之下，战略定位和顶层设计优化的一个核心工作就是打破组织边界和围墙，放眼全局思考人才、资本、技术等要素资源的分布与协同，并采用有效机制协同要素资源，建立长效的合伙关系，降低成本，提升效率，共同发展。此外，企业前期快速发展过程中积累的基础管理体系甚至治理结构方面的问题与瑕疵也必须在转型升级和进一步发展壮大之前得到梳理优化和完善。
2. 一定要推进企业内部的事业合伙机制
中国经济前些年一直是高速增长的状态，往往靠资源的获取就能形成经营规模上的倍增，这时靠企业家一个人就够了。
但现在经济发展正从一个确定性的时代走向不确定性时代：经济发展速度不确定、疫情影响下整个未来市场的状态不确定、商业模式演变到什么程度不确定等。
基于这些不确定性因素，未来不能仅仅是企业家一个人在奋斗，一定是从个人奋斗变成群体奋斗，完成企业事业合伙机制的转型。
3. 企业要形成自己的事业理论
疫情当前，每位企业家正好有充足时间，静下来思考自己的事业理论：企业的业务为什么能够成功？
为什么有些企业能够很坚定地做减法，敢于聚焦业务进行All in？因为他有非常明确的事业理论，并且坚信自己是正确的。
想清楚了All in，那叫企业家；没想清楚就All in，那叫赌徒。
如果企业没有明确的事业理论的话，就会发现：一群人往东拉车，另一群人往西拉车，明明都很努力，但最后却发现车在原地没动，企业没有发展。
所以越是在疫情等极端情况下，越要强调事业理论，重塑组织内部的奋斗文化，让员工坚信我们的企业一定是能够成长起来的。
4. 团队能力的提升和赋能
事业合伙机制解决的是人的意愿问题，事业理论和奋斗文化解决的是方向和价值观的问题，但都解决不了能力问题。不管给我创造什么样的机制，我也不可能跑过博尔特，因为我没有这个能力。
所以这时就要持续不断地加强干部队伍建设，借助线上形式加强整个团队的核心能力。疫情的背景下，正好给了企业时间进行团队能力提升和赋能。市场好的时候做销售，市场不好的时候反过来做耕耘。
原来没有时间更多地去关注团队的成长，现在老天正好给了这么个时间，让企业能够大规模地做整个系统的赋能、产品的锤炼和团队的培养。
5. 打造平台赋能型的组织优化和人力资源体系
越是不确定的时代，就越不能再用科层型的组织，一定要转向平台加分布式的组织，以此来响应一个不确定性的市场。
我们现在看到的各个行业的头部企业和隐形冠军，几乎无一例外都是平台加分布式的组织，华为、美的、阿里、腾讯等等。
这种运营模式是要颠覆掉原来最传统的，以领导、企业家为中心的模式。说得更直接一点，平台加分布式就是这家企业不是只有一个老大，而是有若干个老大。各个前台独立的经营单元都是老大。
而企业家本身就变成了一个赋能平台，更多只管3件事儿：核心资本资源对接、核心业务资源对接、核心人力资源对接。这时才真正实现了从“一个企业家的企业”变成“一个企业的企业家”。
6. 数字化运营
我比较认同一句话，中国所有的产业，都需要用数字化的方式重做一遍。
在数字化运营方面，一家企业要完成3个转变：一是从经营产品到经营用户，二是从比拼销售规模到比拼经营数据，三是从经营企业转向经营产业生态，即用数字化的方式重做一遍。
在某些行业，数字化资产的重要程度可能远比现在所谓的销售额、利润的价值要大得多。
7. 营销与业务循环能力的强化
每家企业都会感受到来自于这个时代的压力，所以这个时候营销比什么都重要。
企业需要的是什么？需要的是经营的增长，找人找钱找业务。有人有钱有业务，你的企业就能生存；没人没钱没业务，企业就死路一条。
其中业务是最关键的。因为有了业务才能有人。一定是先有事才会有人，先有业务才会有人才集聚过来。
所以强化企业的营销能力，业务规模就能越大，能掌控的资本规模就变得越大，能够运转的土地也会变得越大。这就是营销与业务循环能力的强化。
什么叫营销？我个人的概括就是为客户创造价值。没有人会比你傻，没有人会长期去购买一个没有价值的产品。
企业本身的存在价值是满足、提供别人所需要的东西，而且是相对于竞争对手，能够提供更好的产品与服务，这个才叫真正的营销。
所以企业要回到产品主义，回到长期价值主义。我很反对当下市场上有许多人纯粹靠商业模式创新、纯粹靠博眼球、纯粹靠各种不良不正当的手段竞争。这种企业是没办法长久的。
百年企业都是坚持长期价值主义和产品主义的企业，没有例外。
8. 重视业务循环和资本循环的双轮驱动
许多企业往往不重视资本循环，尤其是中小企业。
我可以告诉大家，头部企业和隐形冠军基本都有一大特点，就是企业家本人和他的核心团队，非常重视业务循环与资本循环的双轮驱动。
这两个循环缺一不可。因为业务循环为资本循环提供了资本增值的理由和退出保障；资本循环为企业提供了业务循环或必须的资本要素。很多不重视资本循环的企业，在疫情发生的时候，突然发现现金流出问题了，再去努力，很可能为时已晚。
9. 重视产业生态和产业循环的构建
这方面，前面说得已经比较多了，未来的竞争不是企业和企业的竞争，而是产业生态和产业生态之间的竞争，企业只有两种选择，要么构建一个产业生态，要么加盟到一个别人创造的产业生态当中去。疫情的发生会成为产业生态模式的加速器、放大器和检验器。
为今天所分享的内容做一个总结。还是回到那句话，在一个灾难面前，悲观的人看到的都是威胁，乐观的人看到的反而是机会。
我希望在正和岛这样一个非常有正能量的组织当中，每位岛亲都能乐观地去看待这次疫情。
因为不管你悲观与否，它都已经发生了，你还悲观什么呢！冷静思考，准确判断风险与机会，找准方向后聚焦资源坚定的执行才是正途。
“你难别人也难”，这时拼的就是企业家的定力，拼的是企业的家底，拼的是整合资源的能力，拼的是对商业模式的坚信程度，拼的是对市场的认知，拼的是你能不能整合更多合作企业去构建产业生态，拼的是你能不能修炼好上述9个方面的企业内功，最后拼的是企业家精神。
我预祝正和岛的岛亲，尤其是中小企业都能在疫情中转危为机。谢谢大家！
问答环节
问题1：有人说疫情是对于传统企业的一次强制性线下转移线上的好机会，您怎样看待这个问题？对企业家有哪些建议？
张文锋：针对这个问题，我还是强调原来的观点：该在线下的一定会在线下，该到线上的一定会到线上。我并不认为这是一个从线下到线上的强制性转移。
疫情本身只是个加速器，加速器是不会改变事物原有性质的，不是因为疫情的发生就会转移。
第二，我仍然建议大家不要把时间过多地纠结在“线上还是线下”这个问题上。这只是一种服务形态。我还是希望大家把精力放在如何更好地帮助客户去创造价值，回到产品是不是又好又便宜又方便上来。
最后多说一句，疫情当前，对本身应该转移的企业，这是个好机会；本身不应该转移的，即使现在转移过来，未来还会转移回去。因为它违背了基本的商业逻辑。
问题2（岛亲庄学国）：疫情下，零售型实体企业该如何维护公司的现金流？
张文锋：总体来讲没有什么新的方式，就是开源节流。但在这样一个新时期下，我们要有新的开源节流方式。
第一，线下这块不行了，有些内容可以转移到线上。比如步步高的“小步到家”，社区的“团长”本身既是他的客户，又是分销员、服务员、配送员。这种商业模式创新是开源的一种方式；
第二，要懂得去跟地方政府寻求合作。越是这个时候，地方政府越会陆陆续续地推出相关扶持政策，包括房租减免等，核心都是帮助企业做现金流方面的平衡；
第三，就是节流，比如“领导干部吃苦在前，享受在后”。疫情期间，我们企业就倡议了“员工工资不变，合伙人主动降薪”。
第四，强化成本控制和精益运营能力。
为什么同样在疫情下，有些企业受到的影响就很小呢？因为它本身有非常强的内部控制，尤其是成本控制。疫情来临时它能活下来，它的竞争对手可能就在这个过程中现金流断裂。
所以疫情既是坏事，也是好事，给很多企业提了个醒。原来很多企业认为自己了不起，但疫情爆发时才发现自己只能挺两三个月。这说明这些企业还没有真正成长为头部企业。
真正的头部企业是什么？是经历过若干次这样的大风大浪、经济的起起伏伏、各中危机的产生，还能够继续活下来的企业。这才是真正的大企业。这就要求企业练好“内功”。
问题3（尹宇）：疫情会改变哪些行业的发展，又会出现哪些新商机？
张文锋：我认为疫情对某几个行业的影响会比较大的：
第一是零售行业。中国零售业经历了从1.0的传统百货+夫妻店，到超市和现代百货为主的2.0阶段，再到以电商为主的3.0阶段，现在正往新零售或者叫社区商务的4.0阶段迈进。2019年上半年统计数据显示，仅仅在深圳，整个社交零售就占到了40%多的份额。
在当前情况下，我们认为疫情会极大地加速零售业从3.0模式向4.0模式转轨。这将会是一个巨大的商机；
第二个比较显著的是医疗创新行业。因为疫情本身是一个疾病，中央政府也好，地方政府也好，都会进一步加大整个医疗改革和医疗模式的创新举措；
第三个机会是疫情会加速许多企业的国际化进程。国际化有两个层面的含义：一是在未来全球分工的背景下，企业的诸多要素需要通过全球化来完成。比如，医药行业是全球产业链，有些资源中国没有，就要求企业要有全球化的整合能力；
二是企业要通过国际化的进程，来对冲掉某一区域的风险。比如这次中国爆发疫情，但海外没有。那么国际化企业的海外订单就不会受到影响，这时你就可以用海外订单的收益来弥补中国本土经营上的损失。这会起到一个对冲作用。
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