文| 李伟龙
来源| Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）
突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，对线下零售业造成了巨大冲击。原本日进斗金的购物商场也出现门可罗雀情景。除了关系到民生必需食品、生鲜超市外，绝大多数的实体零售都面临着不同程度的困难。
服装线下门店压力倍增，优衣库、H&M、无印良品、GAP等多个品牌都表示此次疫情对线下销售产生影响，采取了暂时关店、缩短营业时间等“自救”措施；
在餐饮行业，西贝莜面村，账上现金流扛不过3个月，2万多名员工待业；老乡鸡，因为疫情，从初一到初七6天左右，保守预测损失可能有2000多万；乐凯撒披萨，受新冠肺炎疫情影响，目前已有近30%的门店暂停营业，销售额下滑一半以上，现有销售额中80%为外卖订单，以上信息来源投中网。外婆家，天一亮就要支付250万元，信息来源新京报。这些餐饮线下连锁，也都面临成本压力大、现金流周转难的生死存亡困境。
事实上，17年前的京东，作为中国最大的光磁产品线下代理商，在全国各地有十多家分公司，也曾经历过这样的至暗时刻。
如果说当时很多线下店是靠熬度过非典的，刘强东的京东则是主动跑赢非典的。
►非典下的刘强东困境
2003年，当刘强东正埋头苦干，准备沿着专业的大型连锁店发展。按照当时的规划，2003年要开到18家店，未来要开500家店，然而，非典来了。这一年的3月6日，北京接报第一起非典病例，3月13日，由于非典病情的蔓延，世界卫生组织（WHO）首先通过互联网向全球发出SARS警报。
一时间，令人恐惧的阴影笼罩着大江南北，街头行人稀少，依靠人流量聚集的线下零售业遭受重创。当时的中关村所有电脑都在降价，幅度已经达到30%~40%。
而就在中关村中，刘强东的门店一个顾客都没有。短短21天，他亏损了800多万。怎么把货卖出去成为了刘强东的难题。
我们来看下当时刘强东手里的牌和面临的困境：
经营规模：12家连锁店，中国最大的光磁产品代理商。
主营产品：京东多媒体主营雅马哈刻录机，1000多元一台，市面上主流产品400多元一台。还有光磁产品和录像带转制系统。
现金流：公司账上不足三千万人民币。按刘强东的说法，只能支撑6个月，每月亏损近500万。
盈利模式：薄利多销，拿代理商返点；靠正品低价服务好引流，带动其他有利润的光盘商品。
面临三大问题：
刘强东的刻录机等产品不断贬值。因为IT产品积压越久降价幅度越大；
由于非典影响，线下店没了买家，货物全部积压在办公室卖不出去，无法靠薄利多销拿返点；
不知道非典什么时候结束，当时传言要半年到一年才能结束。而京东多媒体的现金流只能支撑6个月。
面对这样的困境，刘强东会如何做呢？
对于线下店，由于刘强东害怕员工感染，很快就把京东多媒体的12个柜台全部关闭。员工则有一部分在高速公路封闭前离开北京，另一部分则留在办公室。
刘强东他自己则跑到人大西门超市，买了一堆火腿肠、方便面、矿泉水，和6名员工留守银丰大厦办公室。随后每天给大家做饭吃，吃完大家就在那里发愁。想着再亏损几个月，公司就撑不下去了。
当时刘强东想继续下去，仅有两个选择，要么赌一把，被动等待疫情结束；要么想办法主动出击。
在大多数线下门店都选择逼迫员工开店或者关店熬日子的时候，刘强东则选择了主动出击，他们开始开会讨论如何才能把货卖出去。
在这种大脑风暴下，有一天的饭饱午后，一位同事灵光一闪说，为什么不通过互联网交易呢？这样就不用面对面了。
►试水网络销售
事不宜迟。刘强东动员员工开始在网络上各个相关论坛发帖子，推销光盘。当推销帖子发到一个当时知名的CDbest论坛时，京东多媒体和刘强东的命运就此改变。
当时的CDbest版主在刘强东的推广帖子下留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。正是刘强东5年的正品坚持和积累，换来了当日危机中的一句良言。
因为这句话换来了21名网友对京东多媒体的信任，从而让京东迈出了线上零售的第一步。
就在京东成为线上零售巨头之后，刘强东曾回忆道，“没有那个总版主说的一句话，绝不会有京东电商。”
营销推广是怎么铺开的？
刘强东与CDbest论坛达成一份协议：由CDbest帮助推广拿提成。
随后，团队在论坛里发起团购活动，还有通过 QQ 向有兴趣的客户推销产品。当客户下单后，最早负责京东多媒体线上销售的李梅就笔录客户名单，等收到汇款，就按照客户要求到仓库找货、打包，再通过邮政快递发货。最后还有一步，发短信告知客户快递单号。
这些在我们看来最简单不过的营销方式和线上交易发货流程，在当时其实是不容易想到的。尽管当时已经有了亚马逊，eBay，阿里巴巴，当当网。因为对于始终没有迈出第一步的人来说，永远都是不容易想到和做到的。
在网络论坛和QQ上做团购，刘强东采取的依旧是低价战术。通过不赚钱或者赔本来卖刻录机引流，也就是我们现在所说的流量款，然后设置利润款，光盘按市场价卖来获得利润空间。这一现在电商人都熟悉的玩法，没想到在03年刘强东就使用过了。
这些做法效果如何呢？ 一台市面价值上千的刻录机，却只要不到一千，甚至几百块就能买到。这大大给了网购用户惊喜，一下子京东的口碑就传开了。与CDbest的合作也异常顺利，光磁产品销量大增，而且用户纷纷向京东订购其它电子产品，例如 CPU、硬盘和 CD 机。公司的士气慢慢恢复，“非典”造成的库存也逐渐清空。
时间转瞬即逝，8月份中国卫生部宣布中国非典零案例。京东和刘强东终于在主动出击中，跑赢了“非典”。京东多媒体线下店也陆续开业迎接客户。
在这起死回生的效果之下，互联网的力量第一次让刘强东感受到了震撼。他开始对互联网产生极大兴趣。从那天后，刘强东就没日没夜地泡在网上，经常到了半夜还在发帖回帖。
随着线上生意做大，2003年京东多媒体已经做到八千万左右的销售额，想要进一步发展客源一定得掌握在自己手中；另一个原因则是CDbest要的提成越来越高。
接受互联网半年熏陶后，刘强东的想法也确实改变了，他决定做独立网站。2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。
然而随之而来的，刘强东又要面临一次大的选择。
►壮士断腕，关闭线下实体店
1月15日，CNNIC发布了截至2003年12月31日的我国上网用户总人数，达7950万人。这人数是什么概念？已经快要突破8000万人，也就是很快就能接近03年整个广东省的人口。可见中国互联网发展之快速。
然而，电商的热闹终归是小部分人的热闹，线下零售巨头对电商的态度依旧是看不起。当时的苏宁和国美，依旧在搞开店竞赛，全国跑马圈地，线下连锁的势头迅猛，让人看不出半点放缓的意思。
京东多媒体线上线下的占比，也是线上最猛。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%。按照这个发展趋势，京东有着清晰的商业模式，只要按照原有的计划走，开设500家门店指日可待。
但在2004年年底，刘强东却做出了一个大胆的决定：关闭实体店，All in电子商务。这种转型可以称之为壮士断腕，因为这意味着要放弃95%的成熟市场，去争取5%的不确定市场。
当他向京东六个部门经理征求意见时，两个支持，四个反对。网络市场到底有多大？增速还能保持多久？没有人知道。但刘强东就是这么坚持，他们讨论到凌晨3点，刘强东才说服4个手下。
在刘强东的一言堂和专注下，京东正式进军电子商务的商业模式。就这样坚持到了2005年，中国电商的行情真正来了，京东才顺势起飞，成为国内的B2C电商巨头。
而这一切，就起源于那个“非典”时期。如果当时的京东选择继续熬下去，而非主动出击，如果……历史没有如果，历史只留下了刘强东的一句话：是非典成就了我，成就了京东。
►京东给我们的两个启示
第一个启示，迈出第一步。
京东和刘强东是如何跑赢“非典”的？他没有坐等结果，去赌一把、去熬，而是选择主动出击，迈出第一步寻求机会。
在新型冠状病毒疫情之下，受到创伤的线上线下零售商，都不应该想着去赌一把疫情会很快结束，去等扶持政策，而是应该迈出第一步。这第一步对于线下零售商而言可能是尝试线上微信群卖货，可能是直播卖货，这些之前从没接触过的新事物。
我们了解到，一些线下零售商，品牌商已经开始在微信群卖货，“粉丝群”、“亲友特卖群”、“VIP福利群”、“内购群”纷纷建立起来。一些商城还推出了“云逛街”服务，集合了所有店铺导购的微信名片。除了私域流量，一些零售商也开始尝试直播卖货，开启了第一场抖音直播，快手直播。
据了解，鄂尔多斯集团旗下一品牌要求线下各个门店都建立自己的销售群，每天安排几场秒杀活动，日均销量能达到平时店铺的一半以上；太平鸟则是通过微信群、小程序和直播带货三管齐下，日均零售额超800万。
正如他们所说，“我们想先动起来，再看效果，边做边改。”迈出第一步最重要。
第二个启示，专注。
有人说，刘强东实际可以两手抓，一手线上，一手线下。但现实告诉我们，刘强东之所以能把京东做起来，就是因为足够专注在一件事上。线下业务很重，占比很大，两手抓的话绝对没有足够的精力和动力再去摸索线上的玩法。
曾比京东还火的新蛋网的陨落就告诉了我们，一边想要做国外电商，一边想要做国内电商，让创始人和员工的精神处于纷乱的状态，没有战略定力的公司一定成不了事。
现如今，由于疫情导致的线下实体店无法开业。很多大牌线下店也纷纷涌进线上，做起了区域性的微信群秒杀活动。
但是，大多数只是把线上当成了避风港，等疫情风暴结束后，他们终归会回归线下。问题在于，对线上的市场恋恋不舍，但又由于线下市场占比太大，不愿放弃。最后很有可能线上线下都做的马马虎虎。
京东的历史经验告诉我们，这十多年来，房地产、外贸，赚钱的机会非常多，但京东依然选择与零售相关，与电商相关的来拓展业务。这两年的拓展B2B业务，也是以零售为基础进行拓展。
总而言之，在自己实力不够却有志于把公司做大做强时，那一定要学会放弃，做出抉择。要知道，选择即放弃，专注才能成大事。
閱讀更多 東哥解讀電商 的文章
