店推电商SaaS蒙少
疫情期间，除了医药行业，各行各业都有压力。我们企业也不例外，作为消费类的企业19年销售业绩和利润都有增长，但疫情期间也面临着生产停滞，销售业绩大减的压力。但是这段时间我们并没有停止前进的脚步，企业从老总到员工全部进行专业知识网络视频培训课程。针对不同的群体进行培训。有管理层提升课程、个人素质提升课程、销售类课程、生产类培训课程等，整个企业从上至下都在利用疫情期间的休息时间提升自己，提升整个企业人员素养。
我们认为任何一家企业要保持在市场中的地位和竞争优势，就必须从规范化、系统化、流程化、精细化、信息化等管理方面着手进行企业塑造，由过去的侧重在市场营销，现在向核心产品开发、重品质、重效率、重成本，在整个生产运营过程中务实地去提高效率、提升品质、减少企业运营过程中的各种浪费，控制成本，让我们的企业可以顺利战胜疫情！在这种生死存亡之际，在众多新式生产技术和工具之中，国内外制造企业不约而同地选择了精益生产管理方式来修炼“内功”！
精益生产管理适用于国内大多数制造业，尤其是中小企业。它对企业的规模、人员素质和综合实力并没有太高标准的要求，更加“可亲”；它通过现场改善、流程梳理和重新布线等方式，能够更快地取得效果，当然，这种效果的保持需要企业坚持持续改善。
通过近期的努力我们希望企业由内到外改造自身，正如一番“易经洗髓”，最终让企业摆脱累赘和沉疴，疫情之后依旧能焕发勃勃生机！让我们一起为武汉加油，为全国人民加油，我们一定会战胜困难。
投资日志
把市场搬到全民控股的公共网络之上，让消费替代资本，直接投资。投资风险会被消灭，普通人会抢着投资，债务和重复建设会从源头被消灭，其他问题会迎刃而解。为什么呢？我们先看一个例子。
新能源汽车是趋势。从2017年到现在，市场已经累计投资2万亿，投向了600多家企业。然而真正形成规模的新能源汽车企业只有3成左右，在这3成的企业中，也只有20%的企业能实行量产。其中，最著名的蔚来汽车4年时间累积亏损200亿，每个季度的销量却只有区区的几千台。反观，如果市场被搬到全民控股的公共网络之上，全民每人登记出资1000元，总量是1万亿采购意向，这个确定性的订单会吸引全球最好的技术、人才和配套商，向用户靠拢。在资金还未使用之前，最优资源已经被调配组合完成。在此基础之上，1万亿资金很容易布局全产业链，建设几十座超级工厂，生产出1000万辆高品质的电动汽车（约价值2万亿人民币）。最终出资的消费者不仅可以获得这家公司大部分原始股权，还可以获得大约价值2万亿人民币的提货权，可以采购1000万辆高品质的电动汽车。同理，其他方向。
JK说事
这次瘟疫对大多小微企业，私营个体，影响的太大了，国家出台政策支持，地方政府支持，但是对正在面临倒闭的企业，可能是远水解不了近渴，或者减税降费也只是杯水车薪。
因此，首先最重要的自救，及时止住因停工或疫情带来的直接损失。具体说，对原材料，成品，员工，各种直接费等用采取有效错失，止亏，才能防止损失更大。
第二，及时调整预备早日复工，并申请政府支持援助。
第三，根据疫后经济上的新变化，新特点，及时跟上经济新变化，比如加大企业对线上经济的投入，如远程办公，线上销售，减少企业对资源，劳动力的依赖。
吴加勒
你好，我是90后创业者，疫情期间企业面临倒闭，有哪些内部修炼绝招。我的想法是修炼内家功，强化自己企业优势，缩减支出，寻找资金扶持。
打铁还需自身硬，增强核心竞争力。
我是做涂料行业的，客户主要是店铺门面，工地甲方，承包方等。这段时间不能出门，很多店铺关门，很多客户拜访不到，只能通过电话、微信等，联络客户。工地现在时期也不能开工，不能浪费时间。在这个行业里，生产配方很重要，利用在家的这段时间不停地着琢磨配方，然后去实验室，做实验，通过优化配方，提高自己企业的竞争力。储存原料，稳定技工，为下一步订单井喷时，做好充分打算。同时，优化自己的网络营销系统，充分利用这个空挡期，实现企业销售的再转型，通过网络营销提高品牌宣传力度。把网店，网页等线上市场做好优化。也可以从网上学习财务知识，自己领域的相关知识，参考自己领域的佼佼者，学习，进步，进一步丰富自己的见识，提高自己的能力，给自己充电。老板有思路，企业才能有出路。
缩减没有必要的支出，收拢资金，重点支付工人最低工资，和房租。需要继续投入资金的新上项目，全部缓停。分析企业目前生存状态，寻找目前能够给企业带来利润点的项目，重点做。关注国家出台的扶持政策，寻找外部资金的扶持，帮企业渡过难关。
最后强调下，强化自己企业的优势，缩减支出，寻找资金。
疫情总有过去的一天，熬过了这段时间，市场开放了，就可以大显身手了。
望，熬过寒冬，春暖花开。
郑教SHOW
随着疫情对经济和企业的影响日益凸显，很多人开始担心，许多中小企业可能很快会撑不下去，出现雪崩式的关门倒闭潮。其实，很多大企业在危机面前，如有不慎，也有可能会一夜崩盘。
相对于中小企业而言，大企业及头部企业抗风险能力自然要强些。但对于许多大而不强的企业来说，大危机当前往往也经不起折腾，其最大的隐患就是有可能系统崩溃。头部企业一旦倒下，往往是崩盘式的，基本没有回旋余地——这对整个国家和社会来说，其影响非常深远。
因此，我们除了要关注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企业求活之道，还要研究和警示大企业在危机关关头面临的问题和风险，探讨头部企业如何避免危机中的系统风险，必须要给大企业以警示。
真正的产业领袖都具有抗重大危机、抗经济周期的能力，世界级的领先企业或产业领袖却都至少能经历两次以上的经济周期，并能实现逆势增长。这次大疫对中国的大企业及头部企业来说，也是一次大考和能力重构的倒逼。
大疫情是加速器、放大器和检验器
在突发事件面前，企业能否适应最关键，并不在于规模的大小。武汉肺炎疫情以来，从西贝、华住等企业的境遇来看，它们可能更加脆弱。
从商业模式创新的角度看，如何能适应新的情况，应该有一些规律可循。劳动力密集型企业，其脆弱之处也显而易见：疫情之下，人们被隔离在家里，城市之间的流动几乎停止了。一是劳动力受到限制，二是无法实现线下现场消费。包括既往非常活跃的电商，比如京东、阿里这样拥有几十万员工的高度人力密集型企业，更依赖于人的劳动。现在员工无法及时到岗，对企业的正常运营也造成一定的影响。
如何提升企业的适应性？把企业的人力的密集度降低，或者让消费者成为自己的劳动力，其适应性必然会变强。大企业如果能够转换消费场景（现场）来实现消费，同时它可以消耗更少的人力，或者能够做到向社会“借用”资源，其适应性就必然会变强。
人类在远古时代，并不是最强大的动物，得以繁衍至今成为地球上最强大的物种，靠的是适应性。同理，面对突发的公共卫生事件，企业进化和演变的方向就是，使自身受到制约的条件降低到最少，从而使适应性变得更强。
此外，在灾难面前，还要看企业有没有弹性，没有弹性就没有余地。比如有没有降薪机制等都是企业弹性的表现。企业有弹性，能够给自己留有适当的余地，适应性必然会强。反之，企业如果只有刚性没有弹性，面对突出其来的打击，毫无适应性可言，其脆弱性可想而知。
第三，从企业生态或从产业链的角度看，也可以有应对危机的机制。比如，企业与供应商的关系有没有战略上的考量？企业能否与供应链各方形成真正的命运共同体？如果能，就能实现活下来的最高目标。在这里，合伙人机制大有可为。
第四，从文化角度看，灾难是企业文化的检验器，也可以说是一块试金石，它考验的是企业既往的文化是否做得好，检验的是干部和员工在灾难面前对企业的态度。一个好的企业文化，能够让所有员工拧成一股绳，真正实现抱团取暖。
从企业经营跨入产业经营
当前，中国绝大多数大企业还停留在产品经营的层面上，是产品的成功形成的市场成功。什么是企业经营？就是要有自己的事业理论，要有自己的价值主张以及文化体系建设等。
从企业经营到产业经营，还有三个循环：产业循环，资本循环和土地循环。其中，资本循环不是指企业建立自己的资本团队，也不是成立一个上市公司来实现融资，而是要真正地驾驭资本，形成体内和体外的资本盟友。通过联合资本的力量，通过一些非关联的战略协同的资本机构，实现对整个产业链的相关投资和控制。进而，依靠土地循环来反哺短期的资本循环。
三个循环如何形成？产业经营因为投资，包括技术的投入，还有一些产业链的布局等因素，在短期的资本循环上无法变现，短期的利润无法实现等等，因此形成了三个循环。
当前，中国的头部企业与世界级头部企业最大的差距在于，我们的大多数企业还停留在企业经营的层面上，尚未完成到产业经营的阶段，是企业经营阶段的市场成功。而现在，我们要面临的是，跨越企业经营，直接进入产业经营阶段——这是由宏观经济决定的，是由国际竞争决定的，是由中国的产业发展阶段决定的。
其实，一些中国的头部企业已经迈入了产业经营的阶段，它们不再依靠单一的产品，已经可以不断通过自己的研发体系、营销体系来更新产品了。但是，这些企业距离真正的“头部”还差得很远。曾经有一位老师强调说：百年企业隐藏最深的秘密，实际上就是掌控价值链。相对而言，任何行业里的任何企业都是有可能被替代的，但是唯一难以替代的是行业。基本上，大部分行业都可以持续几十年，上百年，但要真正成为百年企业，就必须有掌控价值链的能力，能够掌控行业价值链的关键点。
这句话对头部企业同样有效。真正的头部企业隐而不宣的核心就在于：掌控所在行业的价值链的核心和关键。做不到这一点，企业规模再大，都不可能是头部企业。
如何避免大溃败
中国经过多年发展，建设了很多特大城市，但却没有形成有力的对特大城市管理的能力。体重超标的人，其心脑血管疾病的发病率也就变高了。从这个角度看，企业看起来坚不可摧，但其规模越大，风险点就越多，整个组织也就越脆弱，在某些环节甚至不堪一击。
未来，不论是从政府还是企业的角度看都存在这样的情况。企业在规模扩大的同时，必须要建立健全自身的风险控制机制，避免从组织的最薄弱处发生溃败。这是武汉疫情为中国带来的思考，也是未来的头部企业必须要认真面对的问题。
从经营产品到经营企业，从经营企业再到经营产业，这是头部企业要做的事情。从经营产品到经营企业，就需要提出经营企业的核心要素是什么？这就需要构建一个企业经营系统的要素框架体系。
从静态经营要素的角度看，至少有八个方面：包括战略、公司治理与领导力、组织与流程、产品与市场、供应链与价值链、人才与文化、信息化与数字化，财务与资本运作等。从动态角度看是六大新趋势：战略的生态化、组织的平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素社会化。这是企业内在经营能力和组织能力的源泉，也是内在核心能力之所在。
如何经营产业？经营产业就是构建生态，通过产业生态化的经营，打造企业的产业生态优势。作为头部企业，在数字化与智能化时代，企业必须要构建内外两大优势。一是要有内在核心能力优势；二是外在产业生态优势。未来的企业无非三类，一类是产业生态的构建者，一类是被生态者，一类是超生态企业。各类企业应当在产业生态协同体系当中如何定位，扮演什么角色，需要形成什么样的核心能力，都是企业要考虑的问题。
总体来讲，一个大企业的发展趋势是走向数字化，智能化经营。把数字化作为企业发展的长期战略，同时在经营操作层面上离不开离不开产业生态化、事业合伙人机制、组织平台化等。
大企业出现问题的时候，往往会有连锁反应，被称之为链式反应。比如，针对新冠肺炎疫情，城市与乡村的救援难度就不一样。乡村因为体量小，人口密度低，村与村之间距离大，只要切断彼此之间的联系，一个阻止疫情蔓延的“隔离带”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之间的交互和依赖程度高，“隔离带”不易形成，链式反应明确迅速，大城市抗击疫情的难度更大。
对于大组织来说，部门与部门之间，人群与人群之间的交互与依赖也是高强度的。一个小触点出现问题，传递到系统当中就是连锁反应。头部企业必须要思考的是，如何在出现问题的时候，及时切断问题传递的通路，这与防疫的思路是相似的。
财富村大讲堂
疫情期间你，你的企业正在面临倒闭吗，你有什么内部修炼的绝招？
1.尽量保持人员稳定！
疫情导致复工时间延迟，广大受影响的企业老板们首先头疼的就是支付员工工资，从而想到裁员等精简人员措施来减缓资金压力，但这种措施是对自己的企业非常不利的。短期来看，精简人员的确能减少一定的支出，缓解资金压力，但是疫情不可能永远停留，长期来看尤其是疫情过后，国内经济势必会来一波反弹，各行各业肯定会迎来新的爆发，到时的劳动力需求量是巨大的，现在精简人员有可能在疫情过后生产力恢复时招不到员工。所以尽量保持人员稳定是非常重要的！
2.保住订单和产业链，稳住客户群体！
如果是第三产业的中小企业，则有很大的机会可以把自己的业务转到线上来进行，像教育，餐饮，广告咨询等等，尽量的在线上多发展自己的业务，补充现金流。但制造行业可能会更无奈一些，此时就要多想办法，稳住自己的客户群体，保住订单。业务主要在国内的还好说，大家都受疫情影响，上游和下游都在头疼。但是主要借国外单子的企业就不好说了，外国客户不能及时拿到货可能就会撤销订单，此时就要老板们多想办法了，稳住这些客户们，现在已经有很多的主要接国外单子的企业支撑不住了，尽最大努力去保单吧。
3.各地因疫情都推出了有关企业发展的支持政策！
疫情下各地政府也都考虑到了企业的难处，纷纷出台措施，虽然各省的政策和力度都不一样，但是还是能够解燃眉之急的。最近几天看到新闻上报道的有调整税收的，有发放补贴的，有关于缴纳员工社保的，还有不少银行也推出了关于企业借贷的优惠政策等等。所以一定要多去浏览自己所在地的新闻报道和政策解读，相信其中可能就有一条能够解决燃眉之急的消息
小编水平有限仅能想到这些皮毛且只代表个人观点，希望对您有帮助！
迈克尔老宋
疫情期间企业面临着倒闭吗？你有什么内部修炼绝招吗？我们来看看企业面临着倒闭是什么情况:
资不抵债，这种情况是很多的，这时候就只有出卖资产以偿还债务并保证生产正常运转。其次，可以转让企业，把企业一部分低效产能转让出去，以偿还债务，保证生产效益好的产能继续生产。还有引入战略投资者入股企业，这样由大家一起承担风险。还有就是以债入股的形式化解债务危机。
发不出工资，面临着停产倒闭的危险，这时候要稳定员工队伍，制定员工持股奖励计划，安抚员工继续生产。然后多方筹备资金发放工资。
