华章妹说
面对2020年严峻的疫情形势，短时间内，过往许多倚重线下交流方可开展的公司业务，势必面临不小的冲击。
遭此疫情“黑天鹅”，有担当的管理者当然选择主动应变、积极求变。那么，如何发展“靠谱”的新业务，助力培育公司的“第二曲线”？
中国上市公司协会会长、前中国建材集团董事长宋志平作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。
他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，被公认为我国混合所有制改革的先行者。
他说，一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。
对于选择、发展和扶持新业务的经验体会，宋志平先生认为有以下三个关键。以下，Enjoy：
来源：华章管理（ID: hzbook_gl）
专业化和多元化往往是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。
如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。
多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，在开展多元化业务之前，最好先建立风险对冲机制，构建业务组合力。
在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。
01 选新业务之前的“四问”
一问自身是否有优势。
拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力。
二问市场是否有空间。
拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。
三问商业模式能否复制。
商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。
选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。
像中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。
四问与资本市场能否对接。
企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。
02 新业务能不能长久？“四要”应牢记
对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。
那这项业务能不能长久做下去呢？关键点位在哪里？
还应牢记“四要”。
一要风险评估。
明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。
二要专业协同。
专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力。
三要收购团队。
重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易些。
四要执着坚守。
发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。
我体会，要想深入了解一个企业，以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。
03 业务选择上的“四不做”
在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：
1. 过剩产能项目不做。
水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章。
2. 不赚钱的项目不做。
一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
3. 不熟悉的项目不做。
如果一个项目，企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损。
4. 有法律风险的项目不做。
不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。
04 最后的话
这里的每一个“问”、每一个“要”、每一个“不做”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。
我常想，聪明人和笨人的区别是什么。
聪明人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。
关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，前中国建材集团、前国药集团董事长。
本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创，摘编自宋志平最新著作《企业迷思》，机械工业出版社华章公司出版，转载请与我们取得联系。
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