華為的投入是成本。科研投入是必須的，華為是科技為先的企業，任正非是有很強危機感的企業家，所以華為的科技投入高於BAT，在國內企業處於領先地位。因為巨大的投入，華為才能在技術“無人區”摸索，領先於同行，成為標準的建立者。至於工資，是任何企業的必要的人工成本，不是華為獨有，而且華為也未將人工成本作為負擔。員工跟著華為，無非是生活更好、前途更好，華為把收入當做負擔，和員工就站在對立面，與任正非“以奮鬥者為本”是格格不入的，人企共贏、員工狼性是任正非的理念，不上市也是藏富於員工。
華為的投入不是負擔。第一，華為作為高科技公司，給人才以高薪，必然會在人才爭奪戰搶得頭籌，吸引高素質人才加入，形成有序的人才梯隊，服務於華為可持續發展。第二，華為的薪酬體系是員工普遍持股，基於員工的貢獻、責任、能力與工作態度，員工將自己發展與華為發展緊密聯繫，更有積極性為自己和公司奮鬥。第三，高薪也減少了員工的跳槽和流動性。第四，面臨高薪，不是人才也會努力成為人才，這個動力超乎想象。華為18萬員工，年收入超過500萬的有1000餘人，年收入超過100萬的有1萬餘人，換位思考，我們拿此高薪，不得不人有所值？任正非把薪酬選擇主動權交給了員工。
華為的投入要反過來思考。員工努力、員工自願，華為投入就不是負擔，任正非的心血就沒白付出。第一，高薪背後，員工的工作壓力和強度也是驚人的，華為人身體透支是常態。第二，華為有著名的“床墊文化”，就是靠著墊子加班睡覺。據統計，每年華為研發人員達到了2800小時。第三，華為公司的績效考核和獎懲制度也是一把劍，時刻垂於員工頭頂之上，不敢絲毫懈怠，時刻繃緊狀態。第四，任正非看重人的作用，員工敢於“士為知己者死”。華為的高薪之下，是高度的責任感，一是天下工作都辛苦。二是來華為就要解決問題，否則拿不到高薪。三是享受華為的榮譽和收入，就必須承擔責任和委屈。
華為不是完美的，但是華為看重人是難得的。
華為普工的工資雖然比其他企業高，但是要求很嚴。
華為一個普工的工資就可以達到6500~12000之間，而且還交齊五險一金，雖然跟華為的正式員工工資沒法比。但是這要比其他同類企業普工工資要高出很多，比如目前有些代工華為產品的工廠普工工資也就4500~6000之間。所以華為普工的工資是非常讓其同行羨慕的，甚至有很多城市的白領看了這個工資收入之後都覺得汗顏。
但是大家不要光看著華為普工工資高，實際上他們背後所付出的努力和受到的管理是大家沒法看到的。
華為是一個崇尚奮鬥者的企業，進入華為之後，加班加點是很正常的事情，而且必須接受非常嚴格的管理，工作時刻都必須有條不紊的進行，而且每年都會有考核，如果考核不合格還有可能被辭退。另外具體能拿到多少工資也跟大家平時的工作考核有關，如果考核優秀能拿到的錢就更多，如果考核不合格其實錢也沒有那麼多。
除了管理嚴格之外，華為在招收普工的時候要求也是挺嚴的，基本上目前華為松山湖工廠的員工都需要高中或者中專以上學歷，而且這個學歷不是說你隨便填寫就可以，必須要求提供真實的畢業證，有時候還會通過考試來確認學歷的真實性，所以想要進華為做一名普工，其實也沒那麼簡單。
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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