人們常說“風來了，豬都會飛”。當一個市場熱點出現的時候，很多人能夠搭上順風車，美美地飛一陣子，大賺一筆。然而別忘了後面還有一句：“潮水退了，才知道誰在裸泳”。行情過後，真的會飛的，依然在自由翱翔，假裝會飛的，則會重重地摔下來，現了原形。
聽到風聲的時候，有時候是好事，也有時候是壞事——黑天鵝來了。
黑天鵝雖然每一次出現都是小概率，但這類小概率事件並不少，比如颶風、比如蝗災、比如地震、大火、大爆炸、貿易戰……舉不勝舉。
企業需要有彈性
黑天鵝來了，對每家企業、每個人都有影響，但等“黑天鵝”走了，我們也同樣會發現哪個企業受損失會小一點，誰的抵抗力、免疫力更強一點。這就是企業的“彈性”。
企業除了維護正常經營的能力，還需要具備一定彈性。所謂彈性，就是企業在風險、外力影響下具有一定緩衝、抵禦風險和維持生存的能力。企業有沒有彈性，平時看不出來，遇到大的波動，便會暴露無遺。
彈性包括什麼？
1、現金流的彈性
企業最關鍵的就是現金流。現金流就是企業的血液，現金流斷了，無論多大的企業都會一夜之間轟然倒塌。這次疫情中，受損失的行業那麼多，叫的最兇的，損失最嚴重的居然是財大氣粗的房地產企業。很多人說，平時撈那麼多，這會怎麼會叫窮了呢？
這就是現金流的彈性不足。一般的企業靠正常的現金流撐2-3個月是可以的，然而房地產企業主要靠賣房，平時賣一套房就夠一個小公司一年的生存需要，所以從來不會擔心現金流。但房地產企業資金佔用量大，財務成本高，一旦收入突然斷了，現金流立馬就會緊張。
正常來講，企業的現金流除了收入之外還具有一定的彈性，比如供應商賬期、施工隊墊資等等。但是有些房地產企業平時已經把這些彈性用盡了，財務槓桿已經用到極致，資產負債率已經到了極值，賬期已經長到供應商不願意再接單的地步，資金鍊緊繃到一觸即斷，縱然賬上利潤很美，但資金都已經變成土地、變成房子、變成在建工程、變成應付賬款，遠水解不了近渴，所以才發生房地產企業告急、破產的情況。
如果房企能夠借每一次黑天鵝來臨的時候，及時警覺、調整資產結構，優化現金流，起死回生，還有一線生機。然而很多企業活過了這口氣，大難不死後，接著作，期待下一次還有這樣的好運。
房企的狀況比較典型，其他行業也一樣。每次颶風過後，都會清洗掉一些財務策略過於激進的企業。
2、業務的彈性
業務是企業經營的核心，業務的穩定性決定了企業的生死存亡。任何一個企業面對業務的大起大落都是傷筋動骨的。增加業務的彈性包括很多種策略。
（1）業務多元化。很多中小企業企業哪怕是上市公司核心業務佔到了企業收入的絕大部分，做到了行業的龍頭地位，小日子過得無憂無慮、異常滋潤。一旦業內有革新性的技術出現，或者出現意外的攪局者，對企業的影響都可能是顛覆性的。人們熟知的多元化“不要把雞蛋放到一隻籃子裡”即是此目的。3M公司每個產品看起來都不大，一些膠布、反光條之類的小東西，可是幾千個品類加起來，把3M打造成一個真正的位列世界500強的大企業；諾基亞的手機業務衰落了，然而它的通信設備特別是5G設備仍然處於世界前列，不妨礙它依然牢牢佔據著500強的榜單。拿眼前的疫情而言，面對市場上口罩奇缺，中國企業無論是汽車行業還是服裝行業，迅速跨界啟動了醫療業務，開闢了這塊新的戰場。
（2）市場的彈性。多元化特別是非相關多元化給企業帶來的挑戰並不小，很多中小企業規模也還不足以分散涉及多個領域。因此，在本領域內增加業務彈性是更為可行的。增加市場彈性的方式包括客戶多元化、渠道多元化等等。如果只有一個客戶，操作起來當然是駕輕就熟，但是風險也是顯而易見的，如果客戶遭到了什麼變故，企業只能坐以待斃。如果只有一個渠道，也很有可能被渠道綁架陷入被動。
（3）供應鏈的彈性。供應商單一化也是要儘量避免的，如果只有一家供應商，無論是類似地震這樣的停工，還是環保問題造成的停工，甚至是企業家個人出現任何變故，對下游企業造成的傷害都是致命的。然而有些行業技術門檻高、市場集中度高，下游企業常常陷入無法選擇的境地，比如中興、華為對高通等美國企業的芯片、系統的依賴，如果不是啟用了“備胎”計劃，華為也只能同中興一樣生死懸於一線。美國現在又將矛頭對準了中國第一代國產大飛機C919，也給在研的CR929敲響了警鐘。
3、管理的彈性
相對於現金流彈性、業務彈性來說，管理的彈性更像是一門藝術，它更加個性化、也更具有創造性。
（1）資源的彈性。企業經營中用到的資源有很多，資源專業化能夠幫助企業提高剛性，而提高資源彈性就需要資源的多樣化了。就拿人才這個企業最核心的資源來說，人才的數量、專業、技能水平、來源、用工形式等都是資源彈性的一部分。新冠肺炎讓我們發現，當由於特殊事件導致人才流動受阻以後，人、機兩地，大量企業陷入無人可用的局面，所以才有了被逼出來的“一個人的工廠”、“幼兒園老師支援企業做口罩”等等鮮活事例。但與此同時，新興際華的3502廠則毫不費力地開足了馬力。
（2）管理的彈性。當然，現金流彈性、業務彈性、資源彈性提高帶來的就是管理的複雜程度大大提高，因此也對管理提出彈性的提高。管理的去中心化、去職能化、扁平化、信息化等等都是隨之應運而生的一些手段。
（3）風險的分散化。風險的分散實際上是最常見的一種風險應對策略。上面所講的業務多元化、資源多元化實際都是屬於風險分散的一些應用，是屬於管理裡的一部分。為什麼要單獨列出來呢，是為了強調風險的分散化是更加偏重於管理的架構設計。我們都看到了，同樣是餐飲行業，同樣的全國佈局，同樣的疫情，行業第二的西貝大聲叫苦而第一的海底撈卻默不做聲。最主要的兩點，一是海底撈是上市公司，現金充裕，資金成本也相對較低；二是海底撈的直營店是公司與經營者的風險共擔的經營模式，讓集團的風險通過幾百家分店分解開來減少短期對企業的衝擊。這種共擔共享的模式就是風險分散的一種手段。而BAT們正在著力打造的生態圈，更是把產品開發的高風險和投資項目的高風險做了一個比較好的平衡，讓平臺企業更具彈性的管理安排。
中小企業更富有彈性也更需要彈性
有的人說“疫情來了，能不能熬過去要看誰的脂肪厚，大企業財大氣粗脂肪厚度肯定是比較厚，小企業顧不了那麼多，因此彈性是大企業的事。”
說的沒錯，大企業年頭多，家底厚，彈性大。所以抗風險能力強。但大企業彈性大並不是因為它個頭大，所以彈性大，而是因為它彈性好，才能夠在每一次“黑天鵝”飛來的時候用充足的彈性保護好自己，成功地抗過了一個又一個的難關。經過幾十年的歷練，如大浪淘沙般悲壯的淘汰之後，經歷了不知道多少隻“黑天鵝”才成為現在的模樣。正是因為有比較好的彈性，他們才能夠成為百年企業，才能夠一步步成長為大企業！每一個大企業的成長史，就是一個與“黑天鵝”的戰鬥史！那些同一時期、彈性不好的企業早在第一隻、第二隻黑天鵝飛來的時候，來不及長大，早就死了！
所有的大名鼎鼎的大企業剛成立時也都是很小很小的企業，沒錢也沒人，華為剛成立的時候只有6個人，阿里巴巴成立的時候只有18個人，喬布斯成立蘋果時只有2個人，菲爾·奈特剛成立耐克的前身藍帶公司的時候也只有2個人……但是，這些企業都長大了。
曾經在互聯網最輝煌的時候，8848是一個如同珠穆朗瑪般的何其榮耀的存在，彼時沒有人知道阿里巴巴是誰，馬雲是誰，然而，這些都已經是歷史了。活下去才是真理。
企業彈性並不是靠脂肪，大企業抗風險能力的秘訣也並不是脂肪。當寒冬來的時候，首先需要轉化為糖，然後才由糖轉化成能量。企業需要的是這個把企業內力迅速轉化出來的柔性，而絕不是脂肪本身。這就是企業的彈性。
如同小孩子天生具有柔韌的骨骼一樣，中小企業由於它的小巧和靈活，天生就比大企業富有彈性，這是中小企業最大的優勢。只要中小企業能夠抵禦住高速度、大規模的誘惑，抵制住巨大的財富光環的誘惑，依靠自己敏銳的發現、靈活的調整和迅速的決策，是可以躲過來自“黑天鵝”的破壞的。而今天這些大企業，當年就是這麼做的。
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