在职场里面观察到一种令人费解的现象：在制订下属的工作目标的时，管理者反复与下属解释目标的定义和确认他已经听懂了管理者你说的是什么意思，下属他也了解达成目标的奖励是获得什么（一般是金钱和升职），而未达成目标会接受什么样的惩罚（绩效打折、降级等）。那么就让下属开始着手去做任务吧，你会发现他做事不紧不慢，并且在进度未达到预期的时候，他也准时上下班，一副没有跟他多大关系一样，而当管理者你的比他还要急，于是找他谈话，以为他遇到什么样的困难解决不了，需要你去支持或提供指导的，该聊的也聊了，该说的也说了，你也会发现他并没有多大的变化，还是按原来的样子差不多，进度一度落后，完成目标的截止的时间越来越近了，下属却在觉得无所谓。管理者开始反思，现在的年轻人到底怎么了？使用“奖励——惩罚”的管理方法失效了吗？
在你面前不紧不慢的员工，他现在的内驱动力是什么，管理者的你真知道吗？
做管理先要判断每个下属他们工作到底在为了什么？
不得不说管理者很容易犯一个错误，那就是手里拿着一堆管理工具，心想着总有一个凑效，那么一个个开始在员工身上做尝试，看哪个凑效时就用哪个；或管理者对原掌握的管理方法和工具上产生了路径依赖——以前某管理方法挺凑效的，现在的环境跟以前差不多，那么直接全盘照搬过来，但管理的效果不太好，又没发现是自己的管理方法出问题了，导致员工和管理者双方都非常地“难过”：下属因为未达到管理者预期，被责怪批评甚至被扣绩效，严重的会被辞退，而管理者因为没有达成预期的团队目标，变得焦虑和不得不为此负起相应的责任、接受其上司对其的审视——你真的适合当管理吗？
就算用到辞退下属，也未必能从根本上解决管理上的问题，要想做好管理，则要摸清下属的驱动力到底是什么？
驱动力1.0——解决生理需求
为什么我们要设置最低工资，要过温饱线，实际上它就是有一个逻辑：工作是先让员工能在这个城市活着，解决人最基本的需求：衣、食、住、行，甚至解决家里孩子上学读书、家里人的衣食住行，这些都是最原始也最底层的驱动力。
而在今天，大多数的职场人已经解决了衣食住行的问题，有些甚至家里的条件还不错，对这块的需求感知没有那么强烈。现在工作的选择性和容易性也挺多的，不像以前那样竞争那么大（好的工作岗位仍然是稀缺的，并且竞争非常大的），这些工作提供的薪水可解决生存问题。就算一个人一开始是为了生理需求，等他工作了一段时间，有了存款后，他对这生理需求的需要度也会下降，甚至有些会认为做多做少都跟这收入差不多，那么可以歇着点来干活，慢慢地变成了职场里面的“老油条”。
驱动力2.0——职场人会寻求奖励，避免惩罚
- 如果你能达成这个目标，那么我（管理者）就会给你（下属）这个数，假设你没有完成，只是到了原目标的80%，那么绩效工资就要打8折，同时季度奖就不会发放，纳到下个季度里面去。
- 如果你上班一个月迟到超过3次，那么从第4次开始就会每次扣你20元/次的奖励。
- 如果你能完成目标的120%，那么我会给你1万块钱的奖励。
以上这些对白是不是很熟悉？
管理者会认为：当对某个行为加以奖励，那就会让这种行为发生的频率增加；对一个行为施以惩罚，则会让这种行为发生的频率减少！
那我就挥舞我手中的胡萝卜和大棒吧：胡萝卜是让员工努力向前拿结果，而大棒用来“鞭使”下属，让他不得不去完成工作所要求的活，达到最低的标准。这个方法听上去有用，但为什么在现实中收效甚微呢？
先对下属工作做一个分类：是推算型工作还是探索型工作？
1.推算型，顾名思义，就是让员工只要根据固定的工作方法和工作步骤，就能产出对应的工作结果，就像数字公式一样：8X9=72，只要你正确录入8和9，72是必然的工作结果。
要是员工做的是这类型的工作，那么“奖励-惩罚”的管理手段就非常管用。无论是员工的工作输入，还是工作结果的输出，你都能在问题产生后，快速地定位问题发生在哪个环节，并让员工及时地纠正过来，而员工的工作由于重复性比较强，早已经把工作技能熟练了，剩下的就靠固定的时间保证产出，甚至通过加班来增加自己的收入（多劳多得）。
站在员工的角度看，工作高度机械性的重复，也让人失去了对工作能力成长的期盼——上开始是为了赚到钱，而赚到了后，人的欲望又不满足了，又想赚更多，但因为工作或时间就这么多，无法突破当下的瓶颈，自然慢慢地失去了动力。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
方法：应该如何设计销售提成机制？
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式操作流程
1、建立积分标准
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
2、部门之间积分PK
部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
4、快乐大会
快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。
总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。
5、积分软件
让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：
- 发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
- 及时欣赏员工、认可员工。
- 稳定和激励核心人才。
- 如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
- 员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
- 将激励短期化与长期化相结合的问题。
- 未来价值和未来激励的问题。
积分式核心价值
- 员工普遍认同，不反感，易落地；
- 用分值量化员工的变现，展现员工的贡献；
- 比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体；
- 打造欣赏、快乐、激励、福利的环境，让员工关系更加融洽，建立快乐向上的的企业文化；
积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。
文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。
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