企業的本質是為社會解決問題，品牌是對解決該問題的完整承諾。承諾越完整，則社會的交易成本越低，解決的社會問題越大，則企業的價值越大。
你可能注意到我增加了一個概念，叫做品牌的完整承諾。什麼叫完整承諾呢？
就是說我承諾解決這方面的問題，那你只要有這方面問題，你只管來找我，我都給你解決。
比如說我解決兒童藥的問題，孩子吃藥你就只管來找小葵花；我解決互聯網安全的問題，互聯網安全你就只管來找360，或者說來找奇安信。
大家可以不假思索地來，那交易成本是不是就低了，消費者的選擇成本、決策成本也低了，我的營銷傳播成本也低了，這不就完美了嗎？
但是，如果你有的時候能解決，有時候不能解決，那別人就不知道該不該來找你了，交易成本是不是又上去了？
那麼，這個概念的提出有什麼意義呢？
意義非常重大，就是你把企業看成社會的，看成消費者的，是為他們解決問題的。
那麼，只要是這方面的問題，你就都得管。
而不能按財務指標，說賺錢的產品你就賣，不賺錢的你就不賣。就像現在中國的製藥業，有的藥不賺錢就沒人生產，那社會的成本不就高了嗎？社會問題不就沒人解決了嗎？
你以為這樣你是隻做賺錢的事兒，不做不賺錢的事兒，實際上也影響了你賺錢。你這裡不是所有問題都能解決，好多人他就不來了嘛，你沒有形成閉環，你就不能實現總成本領先。
你不要去用財務指標去決定哪個產品上，哪個產品不上。那麼，當你把那個不賺錢的產品都取消了之後，你發現賺錢的產品也沒有人來找你買了。這就是從社會角度去看企業和從自己賺錢的角度去看企業的區別。
企業要賺取利潤，有且只有一條道路，就是創新。這就是企業第三定律，熊彼特創新利潤定律。
熊彼特說：只有創新才能獲得利潤，而且創新所獲得的利潤也是短暫的，因為競爭對手會學習模仿，然後很快你的創新紅利也就沒了。所以，你需要持續不斷創新。
那麼，有人問了，有的企業它沒創新，但是它也有利潤啊，只是比較微薄而已，年年難過年年過嘛。
熊彼特說，那不叫利潤，那是社會付給他的管理者工資。比如說你生產紙杯，沒有什麼創新，但是，如果社會不給你留一點薄利，明年沒人生產杯子了，所以，它還是得給你留一點利潤。
所以，你做來做去就是死不了，也活不好。這就是市場競爭的規律，價格總是無限趨近於成本，一定是你有創新，你的東西和別人的東西沒有可比性，你才能獲得利潤。
所以，這個對利潤的定義也很重大。我們就把企業分成了兩種，一種是創新以獲得利潤的，一種是領取社會付給你的管理者工資的。
所以，我特別欣賞西貝董事長賈國龍的一句話：只管把東西做好，錢不夠找顧客要。
這就是什麼？我有創新，然後實現議價。如果要去比性價比，最後不管怎麼拼，總之就拼到你沒錢賺。沒錢賺，那你應該選擇什麼，不就很清楚了嗎？
那麼，創新有幾個創新呢？熊彼特說，有五個創新：
第一個創新，創造一種新產品，或者給老產品一種新特性。
給餐廳這個老產品新特性，從3000平方米到了300平方米，從100多道菜到只有33道菜，從有包房到沒包房。
所以，西貝成功的根本，前面講了是4P，在這裡也可以用創新理論來解釋，沒有店面的產品的創新，就沒有這幾年的發展，也就沒有利潤。所有成功歸根結底都在創新上，其他的都是皮毛。
第二個創新，創造一種新的生產工藝。
西貝的成功也包括解決了中餐很難標準化的問題，首先它挑選那些比較容易標準化，又比較好吃的菜品，然後在中央廚房解決。
到了這個餐廳只是簡單地加工。
所以，你現在去西貝吃飯，有沒有發現，很少能吃到炒菜，或者炒菜的品種很少？因為炒菜的出品不好把握，不同的師傅他的水平不一樣，同一個師傅，每次他還不一樣。那這個應該怎麼解決呀？
這個還是要研究新的生產工藝我猜想，在市場五年之內就會出現很成熟的炒菜機。有了炒菜機之後，可能有專門的小炒肉炒菜機、雞蛋西紅柿炒菜機，主流的菜品會有它專門的一個炒菜機。
它的火候，用油、用料全都是設計好的。那這個生產工藝的創新就能解決炒菜的這個問題了。
你有沒有看到在北京開了一間海底撈的智慧餐廳？
有機器人送菜，然後後廚全部是機器人，全自動的後廚。這是海底撈和松下合資的公司，以後海底撈也可能會派生出2B的業務，向全世界的餐廳銷售這個廚房自動化的設備。
是不是發現，創新不僅為企業帶來利潤，而且它會改變整個行業的分工。創造出行業的新分工，也就創造出了新的企業。
第三個創新，使用一種新的原料，這個在新材料上的案例就太多了。
比如說服裝的這個萊卡，還有優衣庫的什麼Heattech內衣，還有阿瑪尼用垂墜免燙的面料來做西裝正裝等等。
我們公司合夥人做西服，全部是到阿瑪尼去，意大利師傅來量身定做，大家只選一種面料，就是那個垂墜免燙的面料。因為這樣我們到了出差的時候，到酒店不用晚上自己去熨衣服了。
第四個創新，開發一個新的市場。
比如足力健老人鞋，它就是開發了老人鞋這個新市場。
這是一個側翼戰，切入了製鞋業。一間新公司四年就做到40億的銷售。那麼，足力健老人鞋是怎麼實現創新的呢？
找到這個新市場，它開發的老人鞋是什麼樣的新產品呢？
就像它廣告裡說的一樣，到了老年，很多人的足弓會下塌，前腳掌會變寬，前腳掌一寬，穿一般的鞋就覺得夾腳，不舒服，走路還腳疼。
我剛開始接觸他們的時候，我都服了，因為我那些正裝皮鞋都是意大利名牌，沒有一雙穿著不難受，不夾腳的，都是很疼啊。
我在正式活動的時候，不得不穿的時候穿一下，平時都穿休閒鞋。那麼，足力健的老人鞋，就是把前部變寬，穿著更輕鬆了。
然後，中間還有個小鼓包，這個鼓包是什麼？
給你的腳弓提供一些支撐，穿起來之後，是非常的舒服。我這才知道他們研究得這麼細。而這些研究都是由他們的顧客研究中心去訪問消費者，收集腳型數據，製作自有知識產權的鞋楦，這才踏踏實實取得這麼大的成績。
營銷即4P，產品價格、渠道推廣，也是要以終為始，根據消費者有什麼問題，怎麼解決，怎麼推廣。怎麼推廣都已經想好了之後，再回到產品開發上把它實現，它就暢銷了。
第五個創新，創造一種新的商業組合，建立或打破一種壟斷。
那麼，這種新的商業組合在邁克爾·波特的理論裡面，又稱為一套獨特的經營活動。
一套獨特的經營活動能實現什麼呢？第一，能實現差異化的價值；第二，能實現總成本領先；第三，是讓競爭對手很難模仿。
為什麼要讓競爭對手很難模仿呢？
因為一個簡單的定位，你要說你是老人鞋，他也弄個老人鞋，不就把你的這個創新，不說把你打掉，至少你的創新利潤你也得不到了，被它分走了。
但是，如果你不是一個簡單的定位，而是有6個獨特的經營活動，它是不是要模仿你6件事兒啊？那它就沒法學了。
再比如說絕味鴨脖，在全國有23家工廠，1萬家門店，每天新鮮直送。那麼，這樣的一套獨特的活動，它就形成了一個全國巨大的冷鏈運輸網，然後它就在這個資源的基礎上，成立一個基金。
這個基金的名字絕了，叫“絕了基金”。那麼，這個絕了基金就專門投資那些做熟食的連鎖品牌，不管你是做豬耳朵的，還是做雞爪子的。
如果你要去一個城市開店，一間店你沒法開吧，因為一間店支撐不起你的中央廚房，冷鏈運輸成本，全都分攤不了，那麼你啟動一個事業的投資的門檻，成本就會很高。
而如果“絕了基金”投資你呢，你就可以用絕味鴨脖的中央廚房和冷鏈運輸。那它車裡多給你放一筐就解決了，那你就是開一間店，也可以先開起來，可以起步。那這就是一個新的商業組合，就是一套獨特的活動。
這套獨特的活動就實現了三個：
第一，差異化的價值：新鮮直送。如果一個工廠，然後裝在一個盒裡，密封，放防腐劑，那是一個工廠可以送全國。但是，全國23個工廠的這個佈局，所有城市可以新鮮直送。
第二，因為我有1萬家店，本身能夠支撐這個成本，然後我還投資很多其他的做熟食的，加入到分攤成本里面來，我是不是一步步地實現總成本領先，而且越來越領先？
第三，競爭對手是不是也很難模仿啊？你得先建23間工廠，然後你還得有1萬家店，這基本就沒有人能夠模仿了。這就差不多是建立了一套壟斷了。
只有創新，才能獲得利潤，因為商品的價格總是會無限趨近於成本。經濟的本性就是循環往復，能循環就可以，是不會自發地向上發展的。只有出現了企業家的創新，才能往上發展。
小結：
第一，打造品牌資產，核心是重複。
如今這個世界發展得太快，每個人都想出新。
俗話說，風大了豬都能飛。我們不用每天去找風口。說實在的，世界變化這麼快，風口不可預測。面對不確定性，我想每個人能做的就是堅守一些不變的東西，讓這些不變的東西變為自己的無形資產，你可以稱為品牌，信用甚至是依賴。
其實這件事很自然，只不過在這個浮躁的社會，人們把這一樸素的道理忘卻了。快錢還是很有吸引力的。
第二，設計具有可傳播性的廣告語。人就是這樣，會忘記做事的初衷。你到底是想高大上？還是想營銷產品？世上的事都沒法兩全，總要付出成本。
一個品牌當然可以選擇自己的調性，小眾還是大眾，我覺得無可厚非。但是我們在做一件事之前，一定要學習蘇格拉底的精神，把這件事定義清楚。
說白了就是，我們做一件事到底想達到什麼效果。想清楚這一點再去做選擇。
《企業的本質》
關於企業性質的總結，我最後歸納為這樣一段話：
企業的本質是為社會解決問題。
品牌是對解決該問題的完整承諾。
承諾越完整，則社會的交易成本越低，解決的社會問題越大，則企業的價值越大。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 設計
