前几天，一位公司的创始人找老王聊天，在聊天过程中，问了老王一个问题，说“老王，为什么我认为最不可能离职的员工，却离职了呢？”

听完这个问题，老王就深入聊了聊，这位创始人说，他们公司一位员工，32岁，去年刚刚买房，根据他和他老婆工资来说，还房贷和孩子教育等来判断，他根本不会离职。但发现自己判断错了，他选择了离职。遗憾的是，他加入了对手的公司。

老王就问这位创始人，他为什么要加入你的对手公司呢？

这位创始人立即回答：“为了钱”。

老王认为，不能用道德绑架为钱而离职的员工。因为现在高速发展的社会，人人压力巨大，只要是通过合法获得的收入，都是值得尊敬的。

但现在很多人，只要听说员工为了钱、因为工资低而离职，就开始用道德去绑架离职员工。很多人或事不能一棍子打死。这样是没有意义的，如果你的薪酬高于同行薪酬，你的员工或许就不会离职了。

你可能说，公司不挣钱，如何给员工开高薪呢？这个问题，应该问自己吧。

针对“老板认为最不可能离职的员工却离职了”的话题，老王在两周的时间，通过微信和99位职场进行交流，发现有以下几个原因比较特别，就分享给大家，也希望更多的老板们看，能明白员工的心声。

1、工资低，为钱而离职。在老王采访过程中，其中一位研究生毕业后就加入了一家公司，从基础员工，做到高级经理，最后因为工资太低，而选择了离职。

小李，89年出生，毕业于一所211高校的研究生，从基础工作开始做起，用5年的时间，成为了公司的高级经理。

但让小李不解的是，他的下属薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃饭的时候，和自己的直接老板聊了聊，他的直接老板说：“你是公司培养出来的，薪酬低一点就低一点，只要把团队带好，你的薪酬肯定会提上来的。”

1年后，小李发现自己的薪酬没有提升，就找自己的老板提出离职。在和直接老板提交离职申请时，他的直接老板说“你突然辞职，好意外啊……”

从这个案例来看，老王认为，对公司来说，出现薪酬倒挂现象实属于正常，但薪酬倒挂不能差异太大。一旦薪酬倒挂差异大，势必会引起老员工或优秀老员工离职。

你可能会说“铁打的营盘，流水的兵”，离开谁照样运营，但老王想说，你别忘记了：真正不可能离职的，往往都不是主观上愿意不愿意而是没有选择余地。

一个员工离职后，并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。

录用前行政管理的时间成本，比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人，可以说相当浪费时间了。

总的来说：从员工离职到招新，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

时间就是金钱的道理，恐怕HR比谁体会都深刻。

现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

小结：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？

华为人才激励机制精髓：

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”

所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

实操步骤

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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