組合要素創新，數字技術改造市場機會探索｜李有龍平臺圖譜（八）

本篇重點：

1、服務好小場景的能力才是未來絕大多數企業真正的競爭力；

2、管理是控制的藝術，創新是演化的藝術；

3、城市就是互聯網生態的雛形；

4、組合創新的要點所在：利用確定的要素尋找新機遇的過程；

5、本篇13830字，建議先收藏再閱讀。

這是IAB物智鏈《李有龍·保險業數字化升級與轉型200講》系列分享的第176講，保險公司互聯網平臺建設的第38篇，李有龍平臺圖譜第08篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“

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這是李有龍平臺圖譜第七篇，整個系列約三十篇，文章內容系統化理解價值更大，建議全部閱讀，總共約二十萬字左右。

熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》一書中指出，所謂創新，就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有的關於生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，以實現對生產要素或生產條件的新組合。

這是今天這篇的重點。

我們繼續詳細分析《李有龍平臺圖譜》中的每一項關鍵元素，這一篇討論的是平臺的定位確定後，怎麼發現切入點的話題，也就是所謂的從0到0.1的過程。如圖01，您現在的位置在“一個脈絡”處，其它內容會在2020年更新完備。

圖01：平臺圖譜（主圖），現在在“一個脈絡”處

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

前面一講《怎麼發現機會①：用戶、用戶需求、場景及場景顆粒度之間的關係與市場機會洞察 | 李有龍平臺圖譜（五）》中，我們分享了：

• 什麼是用戶？
• 什麼是用戶需求？
• 用戶需求和場景的關係；
• 場景的顆粒度的劃分；
• 現階段的企業，如果要發現商業機會的話，要重點關注哪些（類）場景；

等等幾個非常重要的問題。接著上一篇關於場景的話題，我們分享企業數字化平臺建設之初，尋找從0到0.1的切口時可以使用的工具，這次分享的是發現價值場景的三個小工具（方法），場景分析法、場景拆解和機會探索矩陣，這一篇是第三個（最後一個）：

一、城市的構成

在正式開始討論組合要素創新之前，我們先思考一個問題：什麼是城市？

要了解城市，我們就要了解城市的組成，也就是一個個組成要素。因此，我們首先要搞懂一個問題：什麼是要素？

1、什麼是要素

要素是構成萬事萬物的基礎，是指構成一個客觀事物的存在並維持其運動的必要的最小單位,是構成事物必不可少的現象，又是組成系統的基本單元，是系統產生、變化、發展的動因。

一個事物，從物理表象上看到的規模無論大小，組成的特定要素往往有限。很多時候要素越簡單，會讓事物越容易形成規模。

2、城市的組成要素

我們喜樂見聞生活其中的城市，就是有五類要素組成，著名的學者凱文·林奇在他的《城市印象》一書中，將組成城市的要素劃分為了五類。

它們分別是標誌物、道路、界面、區域和節點。這些要素有的是一個個點，有的是一根根線，也有的是一張張網。這是他們和商業在底層邏輯共同的地方：點、線、面、體一起組成了一張龐大無比、立體多變、高速演化的網，就構成了完整的城市，這也是現在學界總在說城市是互聯網的雛形。

3、要素的分類

像標誌物就是城市裡的點狀要素，他們是具體而明確的目標，一座當地的地標建築很可能就是一個城市的氣質，一座立於世界三千年不倒的石橋就會成為一個地區的象徵。

還有城市的道路就是線狀要素，大街、步行道、公路、鐵路、地鐵、運河甚至特定的航線（雖然看不見）都是。一方面，道路本身就是各具特點的要素，另一方面不同的道路網絡差別極大，給人和城市獨特的作用。除了道路，城市的邊界，城市中的邊界也是線狀要素，在城市裡面的邊界，一般是鏈續的無法穿越的分割線，例如一堵牆，一條河岸線，一幢建築，一扇門等等。

最後是城市的網狀要素，他們有的是面的形式，有的是體的形態，有的是網狀樣式，一幢房子，一座大橋，一條河，一個小區，一個衚衕，一個行政區等等，點狀和線狀要素組成了它們。

4、為什麼城市各不相同？

城市怎麼出現？

把五種要素進行復雜的組合啊？！

例如多幢房子和幾條路一起，就是一個社區，很多社區一起就構成了一個城鎮，幾百個城鎮一起可以成為一個國家...只有這樣，要素才有意義，才能產生規模，才會有我們現在看到的社會形態。

但為什麼組成城市的要素都一樣，但每一個城市都不一樣呢？

關鍵在於組合的方式不一樣。首先五種要素在城市裡不是孤立，這五類要素在空間上相互交錯，緊密聯繫，有的相互包含，例如區域就包含著節點（社區包含著建築），區域本身也被邊界給包圍（例如小區被小區的圍牆包圍）。五類要素穿插組合，有的相互襯托，有的相互成就，彼此之前共同形成的我們對城市的完整印象。其次，城市的空間要素也是具備一定的獨立性，站在不同的角度看，同一座建築，同一個街道，同一條河流都可以被看成不同的要素，不同要素的組合出的新形態。

看，作為人類史上所創造出的最龐大最複雜的作品：城市，他的構成如此簡單，但它的魅力卻如此不凡，這就是組合要素創新的魅力所在。

二、什麼是組合要素創新

商業世界和城市在底層的邏輯上是共通的，尤其是我們要建設數字化平臺和數字化生態，他們就是城市的高階數字化版本。深入研究城市的形成、底層邏輯，對我們生態與平臺建設有百利而無一害。

1、組合要素創新

前面城市的例子，已經說了，所謂的組合要素創新就是將已有要素通過某種方式組合在一起創新的過程。

從給企業做數字化生態戰略與諮詢的研究方法論的角度，我們有兩大類要素的拆分方式。第一類是我們研究的第一性方法：外部環境和內部慾望。第二類是模塊式劃分。

（1）外部環境和內部慾望

外部環境主要的就是挖掘與整理當下環境中的特定元素，然後在企業可接受的業務範圍內尋找特定元素對企業未來發展的影響，特別是尋找那些10倍速好的影響因素。

注：關於10倍速因素，閱讀這一節《怎麼發現機會③：利用場景拆解法尋找潛在機會 | 李有龍平臺圖譜（七）》。

在實際工作中，使用角度的外部因素的模型包括：

• 供需鏈模型。供給端-需求端-連接端，逐個分析的一種模型思維。這個模型也叫作供需組合法，分別列出工具、需求和連接端的關鍵要素進行拆分組合。例如，供給：技術，產品，服務；需求：客戶，用戶；連接：平臺，組織。現代社會的任何經濟結構，都離不開供需鏈這三個層面，因此供需連模型使用範圍可以說囊括所在。

• 場景拆解模型。上一節討論過，根據人群的特定生活場景劃分的一種思維模型，具體請閱讀這一節《怎麼發現機會③：利用場景拆解法尋找潛在機會 | 李有龍平臺圖譜（七）》。

• 產品要素拆解模型。我們說產品五要素，一般指內涵、形式、外延、理念和終端。我們說三要素，很可能就在說其價值、可用性、可行性。另外一種方式叫四要素，主要是四種價值要素，物理價值主導解決的具體問題；情感價值主打和人建立的關係；經濟方面的價值主要特指帶來的收益；社會價值主要是推動時代變革與否。不同的劃分方式最後結果大不一樣。

• 熊彼特五要素。創新之父熊彼特提出的“產品創新、技術與工藝創新、資源配置創新、市場創新、組織創新（包括制度創新）”也是一個維度。具體的，第一個是採用一種新的產品，也就是消費者還不熟悉的產品或某種產品的一種或多種新的品質。第二個是採用一種新的生產方法，也就是有關的製造部門在實踐中尚未知悉的生產方法，這種新的方法不需要建立在科學上新發現的基礎之上，並且，它也可以存在於在商業上對一種商品進行新的處理。第三個是，獲得原材料或半製成品的一種新的供應來源，同樣不論這種供應來源是否業已存在，而過去沒有注意到或者認為無法進入，還是需要創造出來。第四個是，開闢一個新的銷售市場，也就是相關國家的相關製造部門以前不曾進入的市場，這個市場以前可能存在也可能不存在。第五個是實現一種新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如通過“托拉斯化”，壟斷組織的高級形式之一），或打破一種壟斷地位。

• 波特價值鏈。它是由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的，也叫價值鏈分析法。這個和後面要提到的業務價值鏈一樣（如圖03，BCG繪製的保險業務價值鏈），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業設計、生產、營銷、銷售、服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。同時，我們假定未來的企業都是服務行業這一結論成立，那麼這個原有的價值鏈會受到一定影響，也就是服務這一環還要再細分，例如服務前、服務中、服務後，甚至服務的過程就是服務的生產與營銷、售後的過程，這麼一來整個價值鏈壓縮成一個環節也是有可能的等等。

注：作為突破認知的目的，我們對波特價值鏈的未來判斷做一個延伸：實際上，在新內容不斷湧現的今天，波特的價值鏈有被重構的可能性，而且可能性非常的高。什麼是新內容，例如你刷著抖音就買了一份老鐵家的魚乾，看著直播就剁手了三款李佳琦推薦的口紅，閱讀文章的時候就買了劉潤推薦的普洱茶...諸如此類數不勝數，這些產品一無品牌，至少沒有品牌知名度；二無營銷，把內容生產和營銷合二為一；三無生產，因為中國供應鏈已經極其成熟到企業自己無須生產。新內容生產者只做了一件事：內容的設計。這時候你買的魚乾、口紅、普洱本身都是內容的一部分。這就是新內容利用互聯網平臺重塑波特價值鏈的過程。

• PEST-CC模型。這個模型最早是“PEST模型”，並沒有競爭和用戶這兩個CC，是我在實際服務的過程中逐步完善後的一個演化的模型。早期的PEST分析是戰略諮詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。之後在實踐的過程中，又加入了兩個C，分別是用戶（Consumer）和競爭者（Competitor），最後構成了我們完整的PEST-CC模型。

外部環境主要使用的就這些。

第二個角度就是企業內，如果說外部由宏觀環境構成，很多時候企業只能逆來順受，在順應趨勢中尋找有利的一面的話，那麼內部就是企業具備完備自主決策權的一面，可管控或者可不管控的一面。

因為企業是有人組成的，人是需求的集合，企業內部的人的需求也符合需求鐵三角，具體可以學習這一節《需求的本質與來源：用戶是多種需求的集合體 | 數字化營銷（三）》。無論需求怎麼變，歸根結底，他們都源於企業內部一個個人的慾望，所以我將其稱之為內部慾望。

內部慾望的外在形式就會集中體現在企業的機制設計、文化體系、人才梯隊、供應網（價值網）合作伙伴構成、互補企業等等，最後才是一條條業務線。

注意：企業不等同於業務，企業生生死和業務的生死有關，但一定要區分對待。業務可以死，但要想盡辦法讓企業儘可能延長生命，這是管理者的責任。切勿本末倒置。

（2）模塊式劃分

我們每一篇文章的頭圖，也就是《李有龍·保險業數字化轉型結構圖譜》就是一種拆分版塊的要素劃分方式。分層是一種，例如下圖的用戶層、組織層和產業層，還有麥肯錫的金字塔結構等等。

圖02：李有龍·保險業數字化轉型結構圖譜

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

你再看圖01，李有龍平臺圖譜，也是這種方式。幾乎現行的商業性解決方案中，PPT上，架構圖中，所謂的前中後臺，所謂的上中下層，所有的SaaS、PaaS層等等，都是這種劃分方式。甚至波特五力模型也是這麼一種劃分方式，只不過沒有分層，你也可以理解其分了五層。

模塊式劃分的第二種就是鏈路式，例如業務價值鏈，你看BCG的劃分，就是典型的代表。

圖03：BCG繪製的保險業務價值鏈

如上圖，是BCG劃分的保險業務價值鏈的邏輯圖。

（3）要素與組合創新，矛與盾的兩面

但所有這些劃分方式，就是人試圖從混亂中尋找一種確定的、人可以理解的表現方式，讓混亂變得秩序化，這就是管理的藝術，強調“管住一切”。

什麼是管理？開始著手畫這種圖的時候，我們就在管理之中或者被管理中。

李善友說：“管理，是用計劃、領導、控制等職能來實現既定目標的傳統管理，基於控制論”。

圖04：管理VS創新=控制論VS演化論

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

但是，創新恰恰相反，它是基於演化論，目的是在變化環境中不斷髮展。所以創新是要想盡一切辦法讓管理好的這個封閉系統開放，遠離動態平衡，在“混亂中”尋找新機會，並讓這個新機會符合未來的宏觀環境。

這就是要素與組合創新的矛盾之處，是矛與盾的兩面，企業要想長壽，既要抓好管理，管住一切的同時，又要深入創新，絕處逢生。

這就是組合創新的要點所在：利用確定的要素尋找新機遇的過程。

2、組合要素創新的方法

在利用一定的規則尋找到特定要素後，企業要做的就是利用一定的規則或邏輯、方法論，甚至毫無規則的重新組合，可以是兩兩組合，也可以是三三組合，可以是四個四個組合，甚至多個之間的組合。來尋找促進當前業務漸進式創新的機會，或者跨越式發展出新業務的機會，這個過程就是組合要素創新的方法。

（1）同類要素組合

簡單說下組合的方法，第一類就是類別相同的要素相互之間組合，第二類就是屬相相同的要素之間的組合。

以屬性相同重點分析一二，例如點、線、網是一種屬性劃分方式，建築與建築在這個劃分維度都是點，他們的屬性相同都是點型元素。再例如道路和道路，道路和河流，在這個維度上，他們都是線型元素。我們在要素組合的過程中，可以嘗試把所有點要素組合在一起，看是否能形成一個閉環的線。

還是以前面城市的案例為例，很多年人出去旅遊，會規劃路線，假如大家都是鍾情於特定城市的幾十個標誌性建築中的幾個，由於不同人想看的建築不一樣，最後每個人都基於自己的喜好進行規劃，就會出現一套獨特的“新旅遊路線”，最後點狀元素“建築物”相互組合成了線狀元素“旅遊路線圖”，這種路由路線圖放到特定的網站、社區，例如窮遊網、驢媽媽、馬蜂窩等等，就是創新，而且價值頗大。如果你再靈活一些，做一款軟件標註出所有城市經典，讓用戶自己選擇想去的地，然後利用機器“數據智能”的能力，幫用戶生成2~5條可選且合理的路線，是不是會有很大的價值？是滴，市面上這種產品非常的多，支撐了自駕、窮遊、自助遊的整個市場。如果把線狀和網狀元素也加進來呢？其實同樣適用。

屬性相同的組合的例子，我們還可以拓展思維，你看淘寶app，首頁千人前面，檢索框也是千人千面。每個人進去在裡面逛，就如同逛街一樣，大家看的商品、直播、活動、列表、模特、店鋪、評論、圖片、視頻、文字等等都不一樣，最後形成的路線圖都不一樣，在平臺設計中，有人將其命名為“用戶動線”，最後為了直觀反應這種用戶動線，然研發團隊可以直觀的看到用戶的行為，就做了“用戶體驗地圖”。發展到後期，團隊開始可以去管理用戶體驗地圖，也就是讓用戶在我設計的路線上，按照我要達到的目的去“逛”，在必要的時候，給他情緒上的觸發，所以服務設計藍圖應用而生。

關於用戶體驗地圖和服務設計藍圖，請閱讀這兩篇《用戶體驗地圖 | 保險公司互聯網平臺建設系列（二十二）》《服務設計藍圖與峰終定律 | 保險公司互聯網平臺建設系列（二十三）》。

（2）異質要素組合

還是以前面城市的例子為例，建築是典型要素，圍牆、道路和河流等等都是線型要素。異質要素組合就是把點型要素和線型要素組合，是否能找到創新的機會。前面提到的旅遊攻略，如果在標誌性建築的旅遊規劃中，加入步行街和河流，就一定會有是新的旅行線路圖。

點型和線型要素組合在這裡依然同類異質組合，我們還可以嘗試異類異質。例如熊彼特五要素“產品創新、技術與工藝創新、資源配置創新、市場創新、組織創新（包括制度創新）”中，運用新材料、新工藝生產新產品，不用傳統的銷售人員而是用互聯網投放到新市場中去，這就是新要素的新組合，而且要素之間也是異質的，但這還不夠。

例如，波特價值鏈中的五個要素是設計、生產、銷售、銷售、服務，我們對生產進行點、線、網的要素拆分，然後根據拆分的情況選擇將點部分的生產運用成熟技術、外包給第三方企業生產，將線部分的生產運用新材料，交給第二方企業生產，最後把難度最大的網狀部分，採用全新科技自己設計生產，最後統一銷售，是否可行？對，大型的科技企業都這麼玩 ，例如1981年到2001年這之間以技術為驅動的任天堂就是這種產業模式，蘋果和微軟也很相似。

（3）組合，即混合型思維模型的開端

很多時候，同質要素組合倒容易，因為這就像俄羅斯方塊或者樂高的積木，相互嵌套，只要符合一定的規則或者邏輯，就能拼出戰車、城堡、玩偶等等。這一類組合創新的影響力也很有限，一般都是連續的，線性的。

比較複雜，難度較大的是異質要素組合，大小不同，性質不同，之間沒有肉眼可見的公共邏輯，團隊也很難找到相關性，這時候的組合難度非常的大。

我們今天會重點舉例討論這一部分，主要在第三部分。

2、要素組合疊加其它模型

要素組合後，我們還可以疊加其它組合模型，典型的就是多元模型，基礎的像二元模型和三元模型。例如上一節《怎麼發現機會③：利用場景拆解法尋找潛在機會 | 李有龍平臺圖譜（七）》分享到蘋果的案例。

眾所周知，企業為用戶提供的無外乎：軟件、硬件、產品和服務。這就是四個要素。

蘋果公司的iPhone的模式是軟硬件結合，賣產品從而實現商業價值的模式，也就是三個要素硬件、軟件和產品組合。蘋果公司的App Store，卻是把硬件，軟件和服務組合在一起的，也就是你要接受這個服務的前提是要有相關的硬件。

我們單論手機，或者單獨討論App Store，現如今的蘋果公司都不會是指超過萬億美金市值，而且也不會有如此強大的競爭力。但這兩者再一次疊加，如下圖05，效果大不一樣。

圖05：三三組合*三三組合的二元結構模式

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

這也是蘋果公司的偉大之處：喬布斯創新性的同時將“軟硬件結合賣產品”的模式和“軟硬件結合賣服務”的模式給深度融合了，這在歷史上是絕無僅有的。

3、將新組合後出現的“東西”看做新的要素

我們進一步提升思考的維度。一般情況下，要素組合後出現的物品，就會是一個新物品。但由於時間的存在，很多新物品很快就會成為舊物品，要素也不例外。

例如1973年摩托羅拉發明了全球第一款無線移動電話（兩塊磚頭大小，十年後大哥大出世），此後數十年，它統治了全球的模擬通信時代，成為該時代唯一一個手機制造商和頂級無線設備供應商。在模擬機時代，摩托羅拉是王者，獲得了100%的市場份額。對那個時代來說，摩托羅拉獨家的天線技術和模擬信號處理技術組合出兩塊磚頭大小的外形的手機，所有這些要素一起構成了顛覆式的的創新產品的誕生。

1993年，包括中國在內的40多個國家均採用了GSM標準，完全拋棄了模擬信號處理技術，時間讓大哥大成為了不僅不酷還落後於時代的老物件。而新的王者洛基亞誕生，一直統治市場直至2007年。

2007年，一個叫喬布斯的人發佈了一款叫iPhone的產品，然後他所在的公司陸陸續續發佈了十三代二十多款，每一款都引領世界，這時候洛基亞不再炫酷，不再潮流，也不是高科技的代表。但實際上早在2007年洛基亞就發明了智能手機，但該模式對其賴以生存的功能機生產模式會產生極大的衝擊，從而影響老業務。曾經有洛基亞高管回應在這場變革中為什麼會一敗塗地，他說“因為諾基亞是全球唯一一家擁有全生產線的手機廠商”，因為高度自動化讓其喪失了智能手機時代創新經濟驅動所必須的“靈活性”，無法從原有的價值網突破到世界供應鏈（例如蘋果主導創新，中國主導落地生產，也就是非常經典的微笑曲線的內核）這個更大的價值網中來。

這就是組合要素創新的另外一個一定要重點，也一定要深度延伸的方向：新東西一定要當做舊要素，重新組合。組合的方法還是遵從前面說的兩種：簡單組合帶來線性的創新和線性的增長；複雜的組合帶來非連續式的創新，從而收穫非連續式的增長。當然，複雜組合不是說企業要面面俱到，落地的戰略上依然要做到單一要素最大化才有機會，這是兩碼事，千萬記得區分。

前者，叫夯實第一曲線；後者，我們稱之為，孵化第二曲線。

熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》一書中指出，所謂創新，就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有的關於生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，以實現對生產要素或生產條件的新組合。

4、拆分到最基本的單元

前面拆分的要素單元（單位）都較為宏大，實際上市面關於組合創新中，要素拆解的一些顆粒度的討論有很多種聲音。例如李善友教授比較推出熊彼特的五要素，他推崇要素拆分的顆粒度要最小化到“組織單元組成”，為了驗證這一說法，我還特意買了他一本新書《第二曲線創新》翻了一番。因此，李善友教授認為組合創新的第一步，拆解到基本要素。什麼是基本元素，信息的最小要素在網絡世界的呈現方式是比特或字節、物質的最小單元是原子（實際上物理學界還有更小的單位：夸克和絃）、生物學最小單位是基因（但基因的組成並未再拆分）等等，這就是最小單位。

那麼，拆分到的最基本單元，到底什麼程度最基本？

字節、原子和基因算一種維度，前面我分享的例如PEST-CC的二級也是，具體拆分要依據情況而定。

再例如，我們對場景顆粒度的拆分，我就建議拆分到小-2和小-3的級別即可，小-2這個顆粒度用戶數量10萬左右，在中國這樣的市場上，藉助互聯網的力量，才有真正的價值，用戶再少就是高端定製了，對大規模生產的價值並不大。具體可以閱讀這一節《怎麼發現機會①：用戶、用戶需求、場景及場景顆粒度之間的關係與市場機會洞察 | 李有龍平臺圖譜（五）》。

5、依存條件的多寡

瞭解依存條件之前，我們再往後延伸一下，討論我們究竟為什麼要做組合要素的創新？

文章一開始說是為了“尋找平臺從0到0.1的切入點”，因為這從0到0.1，必然是指第二曲線。孵化第二曲線的目的又是什麼？

是為了求存：謀求企業的生存。

這時候，可以依存的條件是不是越多越好呢？也就是組合的要素和組合後的新要素的數量。因為前面分享了三三組合並利用二元模型的蘋果公司的例子，很多人可能會有一個疑慮：是不是依存條件越多越好？也就是組合的要素越多，機會越大，競爭門檻越高，對企業越有利？

這個恰恰相反。

李善友教授說：“企業需要的組合要素越少越好，儘量用最少的基本要素滿足生存所需。依存條件的極致情況是什麼？單一要素。”

6、單一要素最大化

組合要素面臨的最後一系列問題：全新組合的要素，企業應該如何選擇拆分的要素？如何選擇組合的要素？選擇好以後怎麼讓它實現最大的商業變現？

實際上，歸根結底都是價值最大化的問題。也就是找到那個可以10倍速好的要素，並將其價值最大化。

在系統論和演化論中，無論是個體還是群體，都普遍遵從這樣一個原則：如果個體或群體僅僅需要特別少的基本依存條件就可以活下，這樣的個體和群體就具備較高的生存度。反之，如果個體和群體需要依存的條件越多，則意味著它的抗風險能力越差，任何一個細微的環節有定點的改變它就會萬劫不復。

現實中，分工帶來效率的同時，讓單個人對組織的依賴度越來越強，離開組織所提供的平臺，很多人就難以在社會上立足，也是這個道理。

這是這個理論最後一個話題：單一要素最大化。

通過前面1~5步驟的操作，一般企業就找到了一些“好”的外部要素或組合出了好的要素。這時候要做的就是如何識別該要素是否為最好的那個單一要素。第二個是如何利用該要素的問題。

安迪·格魯夫在他的《只有偏執狂才能生存》一書中說：“由於絕大多數的戰略轉折點，都伴隨著一個影響其產業的某個因素的10倍速變化，人們因此會問：‘每一個戰略轉折點，都表現出10倍速變化嗎？每一個10倍速變化，都會導致戰略轉折點嗎？’我認為，從實際運用上說，這兩個問題的答案都是肯定的。”

也就是說，影響力為10倍的要素才可以選擇“單一最大化”的要素。剩下的就是把它當做槓桿引擎，用力“壓”。

圖06：戰略槓桿模型

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

三、改造市場的機會探索矩陣

為了啟發你思考，用專業的方法去尋找機會，我這裡稍微延伸一點。利用一個切切實實的例子，來尋找市場機會。

1、問題

怎麼利用數字化信息技術，通過文本、語音、視頻相互轉換，從而滿足更多用戶的在更多場景下對信息的需求？

這個問題更簡單一些，可以這樣問：怎麼利用信息化技術，提升人們獲取信息的效率？

2、數字信息技術對市場的改造機會探索矩陣的步驟

我們按照前面討論的，主要有五步。

• 明確目的；
• 要素拆分；
• 要素組合；
• 尋找機會點；
• 單一要素最大化。

下面正式開始。

3、明確目的

按照我們展開任何事情固有的“三段論（三個問題）”開始：這件事的本質是什麼？當前處於什麼階段？我們具體怎麼做？

（1）這件事的本質是什麼？

我們先看看，這件問題的本質，就是要解決：怎麼利用信息化技術，提升人們獲取信息的效率？

核心是找到更好提升用戶信息獲取的方式方法。

（2）當前階段：信息獲取效率最好的兩個案例

想到這個問題，我們首先想到的是什麼？頭條的智能推薦和微信的社交推薦對不對？

頭條這邊，左手爬取內容，右手消費內容，頭條作為平臺從中間利用技術做推薦。

這樣的模式，讓傳統編輯精選、排版的模式的效率提升了多少倍？按照2019年公佈的一個數據，頭條日活躍用戶2.63億，千人前面，每個人看到的都是自己想要的內容，而傳統的媒體（門戶網站）都是主編想看到的，這時候你可以理解為每個人都是自己的主編，那麼效率提升了2.63億倍，如果用月活這個數值更高。頭條從中積累的智能推薦技術成為世界NO.1，形成了新的競爭壁壘。

這樣的問題是，用戶容易沉迷愉悅生物體本身的享受，而忽視高質量信息帶來認知的提升從而陷進去，浪費大量的時間。

第二個是微信這邊，利用用戶的社交關係進行人與人之間的推薦，他的前提是要依託微信好友，微信群，朋友圈和看一看這樣的載體（產品）來展現這種關係的體現，沒有這些豐富的產品也很難利用好這個好友關係鏈。當然，這樣的問題是，如果你想要的信息不在你的圈層，你就很難看到，我們都知道，突破圈層很難。

這裡面，早期頭條為代表的機器數據智能推薦是一個要素，微信用戶社交關係推薦也是一個要素，僅僅從資訊內容分發的角度看，頭條和微信都將他們各自的這個單一要素做到了最大化，從而實現了真正的“突圍”。

（3）行業所處的階段延伸

那麼，能不能做一套引擎，同時實現機器的數據智能推薦和用戶之間的社交推薦，這樣的雙引擎分發，從而提升效率與推薦質量呢？

當然可以！

這就是我們今天講到的“組合要素創新”，將機器的數據智能推薦和人的社交推薦組合在一起，組成新的元素。

為什麼要組合？

因為無論頭條，原來最大化的單一要素機器的數據智能推薦已經達到了“第一曲線使命最大化”的時候，這時候需要新的增長創新，微信也一樣。

圖07：組合要素創新舉例：機器智能推薦組合社交推薦

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

前面說了機器智能的推薦，一味討好用戶容易導致用戶迷失；但社交分發會受限於圈層導致信息推薦能力有限。

而雙引擎策略就可以很大程度上同時解決這兩個問題，所以等發展到一定階段，頭條新增了頭條號，關注等等這些功能，然後機器的智能推薦開始讓渡一些權重給社交關係，用戶訂閱的內容權重增加。雖然這樣做不能完全解決我們前面提到的問題，但可以解決一部分。

而不能解決的部分，我們可以繼續思考：不能解決的是哪部分？這部分信息，我們怎麼利用信息化技術，提升人們獲取該部分信息的效率？----------這就是今天實操分享的主要目的：

我們怎麼做？要素組合創新嘗試新機會。

4、要素拆分

我們開始拆分要素。典型的數字信息技術中，對信息有影響的包括哪些技術要素？

• 多媒體技術：包括長圖文、中等圖文、短圖文；長音頻，中等長度音頻、短音頻；長視頻，中等視頻和短視頻。以及它們的混合模式。
• 機器智能推薦。
• 人社交推薦。
• 雲計算：主要是提供算力，也是隻能推薦的前提。
• 4G和5G：網速，之間反應就是手機上文本、音頻和視頻加載速度。
• 智能手機app：目前主流的信息渠道依然是通過手機app。

第二種要素的拆分，就是什麼是信息，信息的類型有哪些？

• 現實：置身於萬事萬物中，感受，體驗的獲得，是信息的第一來源渠道，之後形成經驗的過程需要用戶持續不斷的加工（大腦中）。
• 文本：就是各種文字信息，文字信息本身沒有價值，有價值的是人將其組合，利用大腦再加工的過程。文本也可以分長中短，這樣劃分的原因就是人的時間有碎片化時間，完整時間等等。後面圖片、音頻和視頻同理。
• 圖片：各種圖片，一張、一套等等，價值和圖片一樣。圖文圖文就是圖片和文本的組合創新的產物。
• 音頻：各種聲音，各種直播的聲音，各種錄播的聲音。聲音也可以分長中短。
• 視頻：各種視頻，我們看到的就是視頻，還有直播，錄播，視頻也是要劃分長中短三類的。
• 其它：其它類型的信息。

第三種要素拆分，是信息所述的行業類別的劃分，雖然人本身的需求不存在行業類別，一般情況下，我們並不建議劃分行業類別。但是為了尋找更多“小-2”類場景的機會，我們對要素的拆分，再添加這一項。

• 教育。學前，K12，大學，成人等等。
• 金融。存貸、理財、保險、債券等等。
• 醫療健康：運動、健康管理、醫療、康養、養老、喪葬等等。
• 娛樂：遊戲、綜藝等等。

...

這裡僅舉例說明，就不一一拿出來說明了，上面這四類足夠我們這次案例使用。

對，這裡我們沒有用PEST-CC，也沒有用供需連，也沒有用波特價值鏈和熊彼特五要素，這裡用的是：消費者視角下的信息類別拆分模型。

5、要素組合

把前面所有要素放到一個矩陣中，然後畫出一個“市場機會探索”，然後開始兩兩組合，三三組合，進行嘗試。

圖08：市場機會探索矩陣-1

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

例如可以畫出這樣的一張圖。

但是為什麼會把技術要素疊加後放到最下面，而不是單獨拆分出來呢？

道理很簡單，技術本身僅僅是“工具”，是解決現實用戶場景中各種問題的工具，不是目的，因此技術要素貴在利用現有技術達到目的，前面所有的技術要素中，市場都有成熟的應用，並不能形成瓶頸，也就沒有討論的必要。

6、尋找機會點

畫出機會探索矩陣後，就是苦力+腦力並行的累活了：一個個對應（圖中灰色板塊），選擇潛在的機會要素，也就是組合創新後的機會點。

圖08：市場機會探索矩陣-發現的機會點

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

我們不一一展開討論了，隨意選了幾項，輔助你理解。

（01）長圖文：典型代表就是圖書，後面還會講。現如今數字信息化技術對圖書的改革還在淺水區，尚未進入深水區。如果有一天，全社會對一個學者、前輩、大神的評判指標中，出版圖書與否根本不去衡量，反倒是他所產生的價值信息可以通過網絡技術直面全世界所有用戶的時候，圖書的顛覆才真正完成。

現如今，新人出書依然要求著出版社，自己花錢買ISBN，排隊等等，這就是傳統產業之罪。圖書的好壞也不能依據新人與否評判，而應該交給市場、交給讀者、交給網絡。

另外一種長圖文是我的《李有龍·保險業數字化升級與轉型200講》這種形式的，因為我們計劃的是200萬字，300多篇文章，單篇看是中等長度，連起來非常的長。

我們也可以隨大流，寫幾本書，買幾個ISBN出版，但並沒有這麼做，而是公開到網上，任何人無論訂閱與否，都可以閱讀。

（02）中等長度的圖文：一般300~20000左右字的圖文都屬於這類。PC時代的博客就是典型代表，現在我們寫公眾號，寫頭條號長文等等都是，這種形態會一直保持下去。這個模式已經非常成熟，變革的突破點在信息質量上。

（03）短圖文。一般300字以內的圖文都是短的圖文，這種模式成就了美國的Twitter和中國的微博，140個字加一兩張圖片，把Twitter市值帶到了250億美金以上，新浪微博也有不俗的收穫，目前市值超過100億美金。

個人認為短圖文領域再難有很大的突破，但小的機會依然存在。

（04）中等長度音頻為主的成人教育：這幾年知識付費模式跑出了兩種形態，一種是像混沌大學這樣的中等視頻為主的成人教育模式，一類是以得到為代表的的中等音頻長度的成人教育（少年得到同樣）。實際上得到更準確的是長音頻+中音頻+短音頻混合模式，不同產品參與的長度完全不一樣。長音頻是系列課程，例如《某某三十講》《某某三百講》，三百多個15分鐘的音頻組成了長音頻為主的成人教育課程。中音頻代表產品就是聽書產品，短視頻就是羅振宇的每天60秒。

個人認為，中音頻和長音頻依然有巨大的機會，變革開剛剛開始。

（05）長音頻為主的保險服務：因為我們是保險業數字化轉型的課程，所以無論是圖文、音頻還是視頻，都能找到大量的和保險服務結合的機會，以長音頻為例，錄製系列保險教育課程，就是非常重要也非常大的機會，具體建議和原因閱讀這兩節課《保險教育為什麼重要：借假修真，教育為假，企業增長為真 | 代理人變革（七）》《怎麼藉助1000萬代理人，搭建高質量保險教育的營銷矩陣 | 代理人變革（八）》。

說實話，這個領域的機會尚未開始，關鍵突破點是信息質量（內容質量）。

（06）長視頻為主的健康服務：錄製系統化的健康管理課程是否可行？製作專業的自我健康優化的課程是否合理？錄製專業化的健康培訓課程是否合理？把健康知識融入和電視劇中是否可行？到處是空白，實際上這方面更高級的形式就是複製醫生大腦後做成全社會的通用開放平臺，人人可用，人人能用，人人會用。具體可以學習這一節《複製醫生大腦，打造行業統一數據平臺，為大健康生態供給側擴容 | 解析大健康生態（八）》。

7、單一要素最大化

前面6個機會方向，我們任意選一個，例如第04個：中等長度音頻為主的成人教育。

前面說了，這幾年成人教育跑出的比較客觀的模式，有四種：頭部的是得到，主要集中在中等音頻長度的成人教育（少年得到同樣），目前估值約130億，真正謀劃上市。然後二級部位的是混沌大學，中等視頻為主的成人教育模式。除此之外還有吳曉波和樊登，音視頻和圖文講書或者分享財經知識等等。

我們以得到為例，延伸討論下它是怎麼做到的？一句話總結就是：短語音這一單一要素在成人教育市場做到了最大化。

（1）冷啟動：語音60秒打造個人IP

早期邏輯思維的60秒語音，把羅胖打造成IP。確定的60秒能給人微觀體感上非常確定性的滿足，主要是這60秒信息質量非常可觀。

這是邏輯思維的起點，也是第一曲線。

（2）殺死羅胖，重塑第二曲線“得到”

等積累一定用戶數後，得到團隊快速獨立做了新品牌“得到”，然後自然流量（獲取自然流量的免費部分還是羅胖的邏輯思維，每天一篇語音分享的）。

圖09：流量漏斗中的Acquisiton（獲得曝光）

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

非常符合流量漏斗模型，個人IP打造的產品60秒解決了Acquisiton（獲得曝光）這一至關重要的環節，然後將此部分流量引流到“得到App”。

這中間，得到App就是這家企業的第二曲線，雖然我們現在看到公眾號上每天還有60秒的語音，得到上的“邏輯思維”已經更新完了第七期，進入到了第八期。但第一曲線已經切切實實被第二曲線殺死。

第二曲線是什麼？《某某三十講》《某某三百講》等等這些“某某”專家們開設的課程，這些課程主要的消費方式還是：音頻，每節課15分鐘左右的音頻。

雖然現在有了直播、講座，以及和清華五道口合作之後上線的視頻課程，但音頻這個單一要素的最大化成就了得到從0到N的全部。

（3）未來探索

和清華五道口合作之後上線的視頻課程，應該就是一個新的探索方向，同時還有電子書會員也屬於全新的方向...如果獲得極大成功，那麼得到殺死得到，重獲第三曲線、第四曲線也未嘗不可。

當然，得到一定不止這麼簡單，關鍵的關鍵，無論音頻、圖文還是視頻，得到要做的是“知識”的樞紐，不是音視頻。

全文完，歡迎留言批評，我是李有龍，我們下一節再見。這是我們給保險行業和所有朋友們的十年承諾《這是李有龍及團隊給您、給保險業，給自己的十年承諾！》，歡迎朋友們留言批評，併為我們提供建設性建議！

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