弱电智能化分享

这里的领导智商不高。一般来说，忌讳在一个群里拔将军，而是空降，原因就是，你提拔谁都是对其他人的否定。空降有两个好处，一是不容易内讧，二是员工好管理，因为不知道对方来历和脾气，不敢轻易找事。那么里面的优秀员工就永远没有出头之日了？错，我的做法是把他们推荐到其他地方做管理人员。可能我们分公司很多，也是同城，如果别的地方有同事问我有没有合适的人，我可以毫不犹豫的把优秀员工介绍过去，同时，如果招工来的新员工因为不会马上和老员工打成一片，我可以用这段时间给他灌输我的理念，其中一个就是如果优秀我可以给你发展空间。其他的员工看到我做的，也是非常努力，而不是只看到眼前的这个空间，为了眼前的位置而互相拆台，而且机会更大，我一个地方可以提拔多少人，而放眼去看总公司下面的子公司每年甚至几个月都会有变化，我们有100多个分公司，会有多少机会？当然了这些分公司的管理人员我不会全都认识，但是还是有的。做管理，就是要给员工看到希望和机会，虽然他们中间有的人因为年龄学历的原因已经没有什么理想和目标了，但是他们也是非常快乐的，因为他们可以经常带新人，很享受被人尊敬。我不怕什么新人能力的问题，人有动力的时候进步非常快，一旦你这里是死水了，那才是可怕。

Dsinij

一朝君子一朝臣，适用于很多领导人；但也会有特例。我身边有一个案例有些类似：小明在一个企业做业务员，最底层的那种，他想通过自己的努力做到区域经理的位置，所以他很努力，别人在家，他跑业务，别人都感觉他很傻，很多事情都交给他做，他没有任何怨言，半年后他做到了区域主任，离经理仅一步，他还是一如既往的工作，业绩很突出，很多想法在本区域得到落实，效果很好，公司对他也很认可；机会来了，老领导家庭原因要调回南方，他本以为机会来了，但没有想到的是，公司没有安排他做到经理的位置，这没有令他多想，总感觉阳光会照到自己；但阳光没有出现，他便离开了，后来他才了解到，在一个公司生存，不是业绩出色就可以，主要还是看人脉，新调来的经理和公司中高层都来自一个省份，且业绩不如自己，比自己来的还要晚很多；就在这样的情况下，小明还被公司辞退；新来的经理面对老员工无法掌控的时候，会从新找一些新的业务进来，便于树立自己的威信；

Siemens飞

07年开始创业，提拔过12个主管，希望我的经验能给一些启迪。

职业倦怠这个名词在1974年被提出，并且成为欧美管理学研究的重点。

但是在国内，这个名词并不普及，这与我们国家企业的发展阶段有关。

职业倦怠产生的原因多种多样，例如：

1.高重复的工作；

2.高压力的工作；

3.工作中不被认同的失落感累积；

而一旦公司单方面提拔了一个中层，请注意，是单方面，也就是老板一言堂，其他人就会有不被认可的感觉，甚至是被放弃的感觉。

因为所有人都很清楚，以公司的发展速度，再提拔一个主管，轮到自己，猴年马月。

就算是你提起来的人很能服众，这种职业倦怠也再所难免。

但是如果大家都离职，那就说明你这个人选的可能出来问题。

解决这个问题有两套方案，这些方案是我们在日常咨询管理里面为企业注入的模式：

一：建立一套公开透明的晋升体系

也就是杜绝一言堂。

这些标准无非就是分为两个部分，P和M。

P是指个人能力，也就是本职工作的能力要有，不然就会变成外行人管内行人，早晚出事。

但是未必一定是最顶级的P，因为管理学还有一个概念叫做彼得原理：

而M则是管理系能力，更多的是协调，组织，表达，分析的能力，由自己会做，变成会看着别人做，会找到问题，会拿出方案解决问题。

P和M都可以量化，量化标准建立起来，就看谁能最先达标就行了。

当然，也可以为员工规划其他的发展路线，例如，公司的内部培训讲师，例如公司的金牌销售等等，给予同等待遇和荣誉，但是没有权利。

二：想尽一切让公司发展提速

只有公司发展提速，才有可能会有越来越多的人出来做主管带团队。

一个公司，N多年不变一下，就是那么几口子人，谁会相信一个团队出来N个主管呢。

其实这个逻辑适应于很多方面，只有公司发展速度快了，大家才会有干劲，才会知道有更好的未来。

看起来就两个点，其实里面有非常大的文章，以后有机会，我会多写一写这方面的东西，欢迎关注。

销售与职场

在广州一家金属加工企业有大约200名员工，年产值近2亿元。随着企业规模化发展，公司需要内部提拔一个普通员工走上管理岗位，2018年初公司总经理开始着手考察具备管理潜质的员工，首先从自己熟悉的员工或经常与自己沟通的员工入手，经过一番明察暗访，最终任命了一个普通员工新管理者。可是仅仅过了半年时间，由于这些新任管理者不能服众，于是出现务实、敬业的老员工离职。为此，公司总经理非常恼火：不提拔内部员工时你们说我不给员工机会，而现在提拔了一个普通员工，又出现一批老员工离职，我到底怎么做员工才能满意？

其实，这家公司总经理比较喜欢用那些平时围着自己转的人，而真正安心做事又不喜欢围着领导转的员工自然就没机会了。这家公司的敬业员工出现流失，其背后是人力资源管理体系出现了问题。这种现象在不少企业都存在。那么，企业该如何有效调配、激励、培育那些有潜力、敬业的员工呢。

尛吉

•提拔的员工首先要服众。

你提拔的这个人可能你比较欣赏，可能欣赏他的踏实努力，或者技术能力，又或者是能言善辩～～，不管你欣赏什么类型的员工。

•还是得要做员工评价采集工作，听取大家的意见。如果大家的意见有违公司的用人识人标准，你也不太赞成，那就说明离职的员工都是不思进取的老油条了，你的判断没有错。

•宁愿招点新人，也不能让所谓的忠诚员工变成公司的累赘，天天内耗。让许多想努力的优秀人员留不住。

寿老师

您好！我是老周，15年企业管理职业生涯，希望对你有所帮助！

这种情况在企业里还是比较少见的，造成的原因也是多元的，我本人也经历过。有几点原因分享：

1、企业原因。企业由于种种经营问题造成的，比如裁员、拖欠工资、管理混乱等，让一些员工看不到希望甚至绝望，导致员工流失，尤其是老员工对企业状况比较了解。至于员工陆续辞职，有不愿意浪费时间的，有坚持不下去的，有找好下家再走的。至于那位提拔为主管的，或许是得到领导许诺的发展空间的，或许是对企业抱有希望得，或许是与世无争小富即安的，或许是领导亲戚朋友的，不一而同。

2、新晋主管能力问题，或者说人品问题。这位主管技不如人又无法很好的凝聚和带领团队，导致人心涣散，团队分崩离析。

3、其他企业挖墙脚。尤其是业务类型的团队，基本属于有计划“撤离”。

4、企业改革。能力强的留下晋升主管，或者业务调整、另组新部门而原有老员工不能匹配，其他人员属于有计划裁员范围，说是陆续辞职或许只是个面子问题。

一般来说，很少有极端的情况出现，如果不是同时集体请辞就不太可能是大问题。企业需要人才，团队叶不会因为私人恩怨或内部不和而有如此动作，如果这些人没有问题而企业也没有大问题，那么企业不太可能任由这种情况发生，会动用一切资源解决问题留住人才。

服装管理周大大

【"蓝色宝宝best"观点】同为一批老员工，领导却提拔了其中一个当主管，其他老员工都陆续辞职了，我认为，其中原因是因为企业文化出了问题。

职场中，企业文化是在经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为与企业对外形象的体现。

• 不管你是否注意到，文化其实遍布在你的周围，文化会影响职场人工作的许多方面。
  

• 文化深深根植于职场人的内心，文化影响职场人的判断，会潜移默化习惯一些做法，文化因此常常被忽略但又在关键的时刻发挥作用。

企业文化如此重要，但很多企业偏偏忽视对企业文化的建设，主要体现为以下三方面：

01 业绩才是王道，企业文化是摆设

在很多企业管理者看来，文化太虚，他们追求“务实”，不喜欢整天把务虚的东西挂在嘴边，认为业绩才是实打实的，才是企业所追求的真理。只要业绩有了，企业才能生存和发展，而文化能养活员工吗？

其实，认为企业文化“虚”这种思维太过局限，这是管理者的认知出现了问题。文化绝不是“虚”的东西，文化是有载体的，在于员工的行为习惯、在于公司产品和技术。

文化之所以重要，就是因为文化决定思维方式，思维方式又决定行为的选择。某种意义来说，调整思维方式是今天最为迫切和重要的事情，因为决定着我们以什么样的认知来看待我们所处的环境。

02 企业文化是一套潜规则

的确，企业文化就是一种规则，是明确的、有明文规定的、显性的，并非是隐晦的、暗箱操作的。很多企业员工的行为和公司提倡的价值观不符，就硬生生的怪罪于公司的企业文化不行，误导他们按潜规则办事。

说到底，还是因为企业没有做好企业文化的正面宣导工作，没有持续不断地传递企业文化的核心价值观，没有统一员工的思想行为，以致于员工误解了企业文化的作用。

03 企业文化一旦建立后就可以一劳永逸

企业文化并非建立后就一劳永逸，它是需要动态更新的。好的企业都在不断地给员工传递企业的核心价值观，随着企业的发展，外部环境在变化，我们的客户理念也在变化，客户对企业提供的价值需求也在不断变化。因此，企业文化必须与变化互动，核心价值观必须紧贴客户价值，应随着企业业务的拓展而适时变革、升级。因此，企业文化需要持续更新，保持开放。

比如，阿里巴巴早期的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，如今的核心价值观——新六脉神剑：

• 客户第一，员工第二，股东第三
  
• 因为信任，所以简单
  
• 唯一不变的是变化
  
• 今天最好的表现是明天最低的要求
  
  
• 此时此刻，非我莫属
  
• 认真生活，快乐工作
  

了解了有些企业对企业文化的误解，那我们如何建设好它呢？

1、文化是神，员工是体

企业文化的根本是最底层的认知逻辑，它是企业之魂，指导着员工的行为方向，唤起员工巨大的工作热情，促使企业充满活力与和谐的共事氛围。

2、打造企业核心竞争力

我们请咨询公司到企业做咨询，咨询公司要做的第一步往往是诊断企业的企业文化现状，而后进入对调查资料的整理与分析，其目的也是为了构建新的文化体系，从而进一步识别企业竞争优势，打造核心竞争力。

今天，越来越多成功的企业将其成功归功于高效的企业文化管理。例如，星巴克从美国仅仅两家零售店起步，已经成长为全球拥有2500多家店的咖啡王国。星巴克把企业文化看作一个关键的成功因素，公司的竞争理念是：我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式。

3、领导者以身作则，拥抱变化

作为新时代的企业领导者，必须有敏锐的商业触觉，时刻关注外部环境的变化，不断地培养自身的领导力，在企业里以身作则，坚守核心价值观，拥抱变化，而不是固步自封，做井底之蛙。只有领导者先行动起来，营造良好的工作氛围，传递正向的文化思想，我们的员工才能感受到企业的活力与进取之心。

总结：

透过现象看本质，企业是父母，员工是孩子，优秀的企业懂得先从思想着手，逐步改变员工的行为习惯，使他们的行为和公司所提倡的价值观保持一致。

企业文化建设不是一蹴而就的事，有些企业对它存有误解，认为业绩是王道，文化是摆设、文化是潜规则、文化建好后就一劳永逸；好的企业通过改变员工认知、打造竞争优势、领导者以身作则，拥抱变化等方式来使企业文化持续不断地良性发展下去。

以上回答供你参考！

蓝色宝宝best

原因可能有很多种就需要具体问题具体来分析，我跟你说几个例子，你看有没有其中的原因。

1.这个老员工被提拔之后不会管理。

我们常说员工离职的最直接原因就是与他的直接上司之间出现了问题，如果这个老员工不会管理那么晋升之后他的很多做法会让大家非常的不满意，所以大家会陆续的离职。

2.大家对间接的上级不满意。

有可能这个老员工被提拔的这件事，以及还有其他的事情，让大家产生了不公平的感觉，所以认为在这里得不到发展，即使很努力也是在原来的工作岗位上徘徊。

3.其他的原因。

还有就是可能是出于公司的效益或者整体的管理制度的转变，所以导致了大家的陆续离职，跟这个老员工晋升没有任何关系，只不过说两件事重合在一起，所以我们可能会认为是老员工晋升这件事影响的。

职场新萌圈

领导能力不足以支撑，别的员工觉得自己被冒犯了。这样也好，你如果实在信任这个人，帮着他重新拉起一套班底，哈皮还便宜

角落的成长

原因从三个层面分析。

一是从提拔者自身分析，对同样的一批老员工，你提拔依据的标准是什么，有没有做到尽可能的公平丶公正，有没有乡情丶亲情丶友情以外在因素影响。也就是你提拔他是因为他的能力丶工作态度丶业绩而定的，还是接亲疏关系定的。这牵涉到用人导向，牵涉到复杂的人际关系。同时，你对未被提拔的老员工有没有沟通，或采取一些激励丶鼓励措施，进行安抚？老员工队伍稳定是企业稳步发展的基础，带好队伍要学会平衡术丶驾驭术。

二是从被提拔的老员工综合因素分折，是否比其它老员工能力强丶能吃苦耐劳，事业心丶责任心丶办事能力等都比别人强。还是一般，甚至较差，仅仅围绕你转，迎合你而背后不干实事的人。他的人品丶人格是否在老员工的口碑差？他的人际关系如何？是否是孤家寡人类型的，不能与老员工打成一片的。或者是他当主管后，官本位思想作怪，令老员工反感，甚至不能容忍。说白了，就是他有没有服众的能力和品行，有没有当好主管的客观条件。

三，从老员工队伍因素分析，有的老员工自我感觉良好，认为不提拔他作主管，是不公正，心中不平，从而辞职。有的可能对新提的主管看不起，认为其能力丶业绩丶水平都不如他，从而辞职。有的可能与新提的主管过去就有矛盾，所以选择辞职。

总之，老员工辞职的因素是多方面的。建议，从他们中提主管要权衡各方因素，选人要明察丶公正，对未被提拔的，做好沟通，酌情激励。不能用了一个人，伤害了一批人。（图片选自网络）

關鍵字: 员工 职场 提拔