2020-02-28 06:42:02 佚名

樂活蘇州

不管這名核心員工是突然提離職，還是早就有了離職的苗頭，而公司沒有察覺，現在當務之急是如何留人，留人不成，如何解決當下困境？事情解決後，就要思考如何預防類似事件再次發生。

01 當下如何留人？留人不成，如何把損失降低到最低？

離產品上市還有3個月，眼下最好的解決措施當然是留人，但是如何協商溝通，儘可能留人是個問題。

（1）做好溝通協商前的準備工作

通過各種渠道，側面瞭解該名核心員工的情況以及離職原因，如該名員工的直接上司、平時關係要好的同事。

信息彙總後，分析挖掘該名員工的需求，員工哪方面需求沒有被滿足。

留人的成本是多大？企業是否能夠承受？

（2）怎麼談？誰去談？

人力資源部門負責人去談？還是直接上司或者老闆去談？主要是面談這個人是否有足夠的溝通技巧，面談人選得好，可以用“感情”達到留人的目的。

辦公室、會議室約談，還是私下約談，比如邊吃飯邊談？要看該名核心員工平時的性格、工作風格等，所以溝通協商前的準備工作很重要。

（3）員工去意已決，如何把損失降低到最低？

拖延時間，與該名員工協商能否給予公司足夠的招聘時間？不行就按照國家勞動法規定，員工離職以書面形式提前30天提出。

詢問該名員工的直接上司，內部是否有相關人員可以頂替該崗位？其人脈圈是否有資源鏈接？

配合該名核心員工的離職工作，友好真誠對待，讓該名核心員工盡力協助離職交接工作以及相關的後續工作。

多渠道發佈招聘廣告，外部招聘人才。

02 覆盤思考以後如何預防類似事件？

事情解決後，就要召集相關人員，一起復盤，如何預防類似事件的再次發生？這才是最關鍵的事情。我這裡有兩招可以解決：

（1）建立離職預警機制

企業要建立離職預警機制，特別是企業內的核心員工，要從事後的管理走到事前的管理。

員工的離職是個過程，並不是突然性的發生，通過建立離職預警機制，可以提前預警，提前做好相關措施，把員工離職帶來的損失降到最低，比如可以提前留人、人員的及時招聘、資料的保存等。

如何建立離職預警機制呢？

首先分析離職的三大原因，個人因素如薪酬、工作滿意度、工作認同感、職業生涯規劃等，組織環境因素如組織環境、企業文化氛圍、晉升機會等，宏觀環境如行業前景、傳統文化等，從原因入手，去改善相關情況。

明確離職先兆，離職先兆一般分為三大類，收集證據類、行為表現類、工作質量類。比如說服務態度明顯改變，工作情緒低落，遲到早退現象連續增加，無端生事故意找茬，年假一口氣全部請完等等表現。

離職預警打分，設置指標和對應的分數標準，最後統計總分。把最後總分分為為預警紅色、橙色、黃色、藍色四檔，根據不同檔位，企業作出不同措施。

（2）梯隊人才建設

針對核心崗位，企業要有意識有計劃的做梯隊人才建設。分析關鍵崗位所需要的知識、技能、能力，通過人才盤點來選拔人才，再找出候選人同崗位之間的差距，企業展開有針對性的培訓。

每個核心崗位都需有至少1-2個候補人選，萬一該崗位的員工離職，內部人才馬上能頂替，從而不會影響企業的正常運轉。

結語

這個事情已經發生，當務之急是留人，留人不成，就要想如何把損失降到最低。但是最關鍵的是事後覆盤，如何預防此類事件的再次發生？通過建立離職預警機制、梯隊人才建設，可以有效預防。

從當下和以後怎麼做入手，治標又治本。

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林若拉

老話說的好，要對症下藥，核心員工在重要時刻辭職，我們首先應該找到觸發他辭職的原因。

原因一：工資少，壓力大

馬雲曾經說過：“員工辭職要麼乾的不舒服，要麼錢沒給夠”。工資少，活多、壓力大是70%的人選擇離職的原因。他離職的時間這麼緊張，說不定是已經找好下家，而且是待遇薪酬比你高的下家，如果真是因為這樣，解決的方式很簡單：給夠錢，放開權，找其痛點，一一擊破。因為當我們知道他去意已決的時候，我們只能想辦法留其更多的時間，比如說明這種行為在企業中是不負責任的行為，即使去了下一個公司，也會對這種行為心存芥蒂，所以看能否與新去報道的公司溝通，交接完原公司事務再入職，這樣反而會受到新公司的尊重。

原因二：受了委屈，忍無可忍

正常一個人的離職是有徵兆或者會提前告知的，題主所說工程師突然離職，無非就是傷了心，對整個企業已經失望了。這就說明我們企業的制度或者是文化存在了很大的隱患和問題，作為一個管理者就應該考慮企業制度的改革了，找到問題所在承諾談判就可以。

原因三：自身原因

比如職業規劃問題，家中有老人生病等突發情況，也是可能導致工程師離職的原因，當這個時候，我們需要靜下心來與其交談，如果是職業規劃有所變動並去意已決，儘量讓其把工作交接給熟悉這個項目的員工負責，如果是因為老人生病需要回家，企業應該拿出自己一個企業應有的溫度，幫其辦理休假，找合適的人接手項目，即使他是隨便找的一個幌子，也會暫時不好意思，咬牙堅持。

——END——

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霸王課

“突然提出要離職”看到這四個字，我就呵呵了。哪個員工離職不是思量幾天、糾結幾周，掙扎幾月，甚至權衡數年，最後才決定離職的，突然離職根本不存在的，只不過你作為管理者，沒發現前期的跡象而已。

這就像人之患病，初起之時，只是小病小災，稍微吃點藥就好了，你不管，等到發展成大病了，輸液住院正規治療就好了，你也不當回事，現在直接到了絕症，你又哭天喊地說員工“突然要離職”，前期你幹什麼了？

我理解管理工作的繁重，但是你反覆強調了，說這是“核心員工”，什麼叫核心員工？那就是最重要的，少了他不行的。這樣的員工，如果要離職，前期一定有各種跡象的，管理者連核心員工都不關心，只能解釋為眼睛可能只看著上面了。

還記得西安航天動力研究所張小平工程師的離職事件嗎？作為絕對核心員工，工作時根本沒人管沒人問，工資是低的，壓力是大的，環境是高壓的，動輒是打罵的，升職是沒份的，地位是低下的，張小平受不了辭職樂，管理者才發現整個“航天項目”擱淺了！

根據我的經驗，核心員工都是很多公司搶著要的，只要他跟你提出離職，基本上已經在外面找好了工作，甚至新工作入職的時間都定了，你現在即使找他談話，挽留他，也沒啥戲，除非你開出的價碼足夠高，但估計你沒這個權力。

所以，現在最好的方法，就是一面在全團隊找可以代替他的人，能頂替多少頂替多少吧，一面去找核心員工談話，讓他儘量多工作一段時間。同時，一定記著這個同時，安撫好其他員工，核心員工辭職對其他在職員工的影響會超過你的想象。

當然，我竭力反對各種餿主意，人家要離職了，你即使通過各種手段留住他這個人，也沒用的，心已經不在了。這也算敲了個警鐘吧，多關心團隊的員工，尤其是核心員工，不要等到人家離職了，才發現原來人家早就有想法，只是憋在心裡呢。

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職場再出發

馬雲說過一句話:“員工為什麼離職？一是錢沒給夠，二是受委屈了。離職時還要找一大堆理由，就是不想告訴你真實的原因，其實，真正的原因就是你的管理太爛了。”

在項目的關鍵時刻，核心員工突然提出辭職，與你的管理有很大的關係。員工不知道這個項目很重要嗎？知道！員工不知道自己的作用很重要嗎？也知道！什麼都知道，還在這個節骨眼上辭職，說白了就是給你難堪，故意拆你的臺！這時，你不要怪罪員工不講情意，更不要指責員工缺少職業操守，而應該反思自己的管理方式，為什麼留不住核心員工！

很多人可能會說，一箇中層幹部既沒有人事權又沒有財務權，一不能給員工漲工資，二不能給員工升職務，想留住人才難啊！這就是沒做過管理的無稽之談。那隻能說明你不懂領導藝術。管理的最高境界，並不是靠權力來指揮別人，而是靠自己的人格魅力(也就是領導力)來領導別人。

之所以出現這種情況，是因為你與員工之間交流溝通太少了。管理上有一個刺蝟效應，管理者與被管理者之間應該保持適當的距離，但是，如果你與下屬距離太遠了，甚至中間有一堵影響溝通的牆，那麼你對下屬就失去了影響力和號召力，而這兩個力恰恰是領導力的核心！

遇到這種情況怎麼辦？彆著急，還沒到覆水難收的地步。對於你來說，當務之急是與員工談一談。談，不是泛泛而談，更不要把自己擺在領導的位置上。而是要放下架子，以一種朋友的姿態與下屬好好談談心，聽聽下屬的看法，談談公司的期望。人都是有感情的，特別是在一個公司工作多年，輕易捨不得割捨。只要你能真實的瞭解員工的內心想法，然後對症下藥，事情並不是不可挽回。

這件事，也給你的管理工作敲了警鐘。以後一定要在以下幾個方面加以改進。

一，注意與員工的溝通。領導者的威信絕不是因為手中的權力，而是對於員工的尊重和溝通。

二，注意人才梯隊建設。工作中要做好人才培養，工作分工上最好有AB角，這樣才能形成人才梯隊，防止受制於人。

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管理那點事

我是Aaron的預言，

資深人力資源產品經理。

核心員工在非常時期要離職，我在過去曾經多次遇到過類似的情況。

大部分人都在考慮如何挽留，然而，“化危為機”才是最好的解決辦法。

當然，挽留是其中的一個辦法，但是總會給公司帶來成本上的增加，即使這名員工留下，也可能對團隊的心態造成不良影響。公司可能面臨更多的人以“離職”為由，希望提高個人的待遇。

曉之以理，動之以情？我想是沒有用的。

或者說服員工將離職時間延後，在離職前的這段時間，我想TA未必會全身心投入到項目工作中，對於公司來說，也並非最理想的解決辦法。

究竟應該如何“化危為機”？

總體的思路，就是將這名“核心員工” 的工作化整為零，讓其他員工分擔TA的工作，在做到事情不中斷的同時，給其他員工成長和提升的機會。

具體步驟如下：

一、對該核心員工的工作內容進行分析：

公司領導、HR部門、員工本人，都要參與該崗位的工作分析，將工作分板塊，並對應工作所需的能力要素。

工作分析的重點是要做到工作內容和要素不遺漏。

員工本人要對各項工作作出具體的總結，相關的工作檔案要完整梳理。這要作為交接的重點要求。

二、逐項工作對應替代人選：

根據擬離職員工的工作內容及能力要求，分板塊物色最適合的替代人選。

如果沒有完全勝任該項工作的替代人選，則選擇具備能力要素最多的員工。

選擇替代人選時，需要考慮該員工目前所任崗位工作和準備接手的工作之間的相關性。

三、組織工作交接和培訓：

組織各項工作的替代人員，由離職員工根據工作總結、工作檔案，對大家進行培訓。

培訓內容：工作流程、執行要素、注意事項、工具、案例……

四、工作流程和機制：

一個人的工作分解到多個人完成，那麼就需要在多個人之間形成一個科學的工作流程和機制，促進相互之間的融合。

比如：例會、工作日誌共享……

五、替代人員的獎勵機制：

由於把工作臨時分解到不同員工，肯定帶來這些替代員工的工作量增加，在未招聘到合適的接替人選前，公司可以考慮，將離職人員的部分薪酬，作為崗位津貼或獎金，分配給臨時替代的員工。

六、定期總結：

臨時接替，工作中一定存在問題和不足，大家需要定期總結，相互交流。

上級領導需要對過程中出現的異常進行糾偏和補位。

通過一段時間的運轉，相信員工的勝任力會越來越強，很可能未來替代該核心員工的人選，就在這些人中間。

也很可能，公司會找到更有利於項目運作的新模式。

總之，核心員工突然離職，需要用團隊的力量去解決問題，度過難關。

<strong>這就考驗管理者的應變能力，和團隊的凝聚力了。

以上僅代表個人觀點，供參考。

我是Aaron的預言，

資深人力資源產品經理。

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都是誠心之作。

聊哥聊職場

遇到這樣的突發事件，先別反思你前期沒有做好人才梯隊和核心崗位AB崗建設，首先思考處理這件棘手的“事件”吧。

首先，分析這位骨幹突然辭職，一是關鍵時刻，故意拆你的臺，報復你？二是故意提出辭職，要提職加薪，威脅你？三是競爭對手，突然高薪挖走他，阻擾你的項目進展？

其次，怎麼對症下藥吧。

一是如果有立即頂替的人，那麼，你毫不猶豫讓他走人，凡是在關鍵時刻給你“上眼藥”的人，都不能留在身邊，不能留在重要崗位。不展開說了。

二是如果沒有頂崗的人，那麼，你抓緊找他談一談，看看他的真實意圖。如果是威脅你提職加薪，那麼，你能給的就儘量給，安撫住他，讓他把項目整完。這就是大局意識，你必須委屈求全，畢竟項目進度是大局。

三是如果你沒有頂崗的人，離開他這個項目就玩不轉。那麼，儘管你恨他這個時候要挾你，但是你仔細反思一下，是不是也有對不住此人的地方。既然離開他，就玩不轉，說明這個人核心價值很高，可能是票子和位子沒有給到位啊。

再次，如果這位工程師，真的是核心人才，突然離職就要導致項目崩盤。那麼，你的第一要務是勸說他留下來，你必須付出的“對價”是你的代價，不管合理不合理，先把項目做完。

二是即使他留下來，也要反思你的“被人才綁架”的管理失策，以後要建立梯隊的機制，防止被人才綁架。尊重人才，與防止人才綁架，同樣重要。

三是此人非要離職，那麼，你就要拿出法律武器來維護你的利益了。比如，拿出勞動合同，未完成項目不允許離職。

職場火鍋

員工離職在現在的職場上面來看，是非常普遍的事情，這也是作為管理層提前應該考慮到的。一般員工離職可能很容易可以再單獨招一個人代替，但若是優秀且核心的員工，對於任何一個管理者來說都是非常不想看見的局面。

但是當出現這種局面之後應該怎樣應對呢？最好的辦法並非一味挽留，而是給他最好的未來。

一、為什麼員工要離職

比挽留更加重要的事情是弄明白員工究竟為何要離職，是錢沒有給夠，還是感情不到位，還是因為個人客觀原因，比如工作在外地要回家等等。弄明白了離職的原因才能真正的開始考慮如何解決問題。

二、站在員工的角度考慮問題

如果一個員工真的堅持要走，即使你強留下來也沒用，好聚好散還能是朋友，強留下來人在心不在反而不好。

員工選擇離職肯定是因為離職能夠滿足他某一方面需求，你需要弄清楚他究竟是滿足那一方面需求，然後根據他的需求來看能否解決問題，挽留員工。

三、理智挽留才能彼此安好

就像情侶吵架分手，有些感情是可以挽回的，有些感情註定覆水難收，職場的離職也是一樣的道理，挽留可以挽留的，不要因為當前想要挽留而承諾不可達到的條件。

如果發現他要離職的原因你確實無法滿足，而這又真的對於他特別重要，那麼就好聚好散，離職後真誠的祝福。

安妮職場說

核心員工在非常時期要離職，尤其是研發、技術、銷售、運營一類的，可能對項目的進展，造成重大損失，這時，不要慌。

第一，先要了解該核心員工離職的原因，因為，正常人，是不可能在這個時候，提出這樣要求的，而且，還是在公司重用、擔任核心項目核心責任的時刻。

這時候的原因，主要有：家庭原因，其家庭出現重大變故，而公司不知情；個人身體原因，無法繼續長時間加班工作；受了委屈，尤其是突然發現，自己活幹得最多，工資最少。

這三個問題，都是能對症解決的，第一，關心其家庭，有必要的話，領導親自去溝通；第二，如果真生病了，那就減少工作量，或者治病去，但微信視頻繼續參與，保證項目OK。第三，加薪唄，或者單獨承諾這一項目的高額獎金。

第二，瞭解了原因後，發現可能是該員工，真的傷了心了，工作任務重，受排擠，工資低等等，肯定不聽勸，執意要離職。

沒問題，那就按制度來，至少一個月繼續努力工作加交接時間。

這時，緊急招人，我告訴你，這個世界，離了誰都能繼續下去，不要以為自己不可或缺。團結團隊，讓大家主動分擔，同時，儘快找獵頭挖人過來。

同時，跟項目服務方，進行溝通解釋，讓對方體會到你的誠意，以及確保工作絕對保質保量完成的信心。

我相信，一個月的時間，足夠了。

而該核心員工，並不是正義天使，相信，不管出於他職業生涯考慮，還是考慮到後續的工資發放、五險一金和行業口碑，他也會配合好這一個月。

董江波

很多人都搞錯了，有點本末倒置了，在這緊急關頭，不是苦思冥想事情起因的時候，當務之急就是要快速找到解決問題的辦法，留給你的時間並不多。

再回顧一下問題“在公司任研發部門經理，最近一個重要項目趕進度，還有差不多3個月產品就要上市，這個時候一個主管項目的工程師實然提出要離職，怎麼辦？”

這種問題哪裡是棘手啊，是太正常不過了，一個項目的開發週期往往就要幾個月到一年，工程師在任何階段提出離職走人都是正常的，難道你還認為每個項目工程師都會等項目收尾再離職走人？不可能的，所以作為項目開發部門經理，就必須具備這種危機處理能力，如果連這點能力都沒有，還是回鄉下耕田好了。

應付這種情況，用好以下“三板斧”，你也可以順利解決它！

一、加薪挽留。說實話，大多數的離職都是錢的問題，錢到位了，其它方面哪怕真有點問題，基本都可以用錢去覆蓋了，下屬也就沒必要跳槽了，相信大家都會明白，跳槽就意味著風險，就有可能再次入坑，如果錢給到位了，又有誰會去冒這種險呢？等項目順利上線後，你再慢慢收拾他也不遲，因為這種在關鍵時候要挾公司的員工真要不得。

二、用同事取而代之。說句實話，做項目也好，做技術也好，沒有哪個人會核心到非你不可的地步的，公司離開誰都一樣，照樣可以運轉，如果你還是這麼“不識時務”地在關鍵時期提離職，那也很簡單，找個同事直接頂替你就是，你離職還有30天的工作交接期呢，急什麼？這30天足夠別人順利接手你的項目了。

三、親自掛帥上陣。這是最後一招，如果部門實在無人可用，那還可以邊安排招人，邊自己親自掛帥上陣，這30天的交接期間，足以夠你慢慢滲透到項目中去，還是那句話，沒有哪個人可以核心到非你不可的地步，離開誰都一樣，公司照樣可以正常運轉！