這次肺炎疫情對全國行業衝擊最大的應該是餐飲行業，可以說是滅頂之災。
據說全國餐飲行業因為這一次疫情可能損失超過1萬億，像海底撈這樣的公司停業一天的損失就高達一個億，更不用說那些中小餐飲門店的日子有多麼難過，基本上都處在停業狀態。
01 美團扣點最高26%！餐飲苦高佣金久矣
最近疫情有所緩解，大家開始走出去吃飯了，但堂食基本上還是可以忽略不計，主要依靠外賣。所以全國最大的外賣平臺--美團，也因此每天上熱搜上頭條，很多人說美團最近在發“國難財”，因為他做了兩件事：
第一件事是美團的扣點已經高達26%，當然是最高的。
對於外賣平臺的高佣金，餐飲行已苦其久矣。在疫情蔓延階段，停止堂食服務的餐飲商家僅靠外賣勉強“續命”，那些動輒24%、26%甚至更高的平臺抽傭比例顯得尤其令人心驚。
根據美團與餓了麼各自官網的數據，目前美團外賣的佣金費率普遍在18%-26%之間，餓了麼的費率在15%-25%之間。如果按人工成本30%、租金成本15%-20%、食材成本30%-40%計算，餐飲業的毛利率在20%左右，再支付平臺高額抽傭，外賣基本上是賺不了錢的。
第二件事是它向國家申請了40億的貸款。
美團貸款的利息可能只有百分之三點幾，而它又用18%的利息貸給這些平臺上的商家，從中賺取巨大的利差。因為這兩件事情，美團可以說遭到了各中小餐飲企業的聯合聲討。
就在上週，有多地行業協會發出呼籲，希望以美團為代表的餐飲外賣平臺能夠全面降傭：
2月20日，四川省南充市火鍋協會以公開信形式向南充市政府舉報美團存在突然提高佣金、壟斷經營及不正當競爭兩方面問題；
2月22日，雲南省餐飲與美食行業協會發布《雲南省22萬餘家餐企致美團外賣等平臺的公開信》，希望外賣平臺降低外賣佣金費率，文中提及，“餐飲企業與外賣平臺一直相互依託”，“皮之不存毛將焉附？”。
平臺與商家的矛盾是天然存在的，但因疫情的發生而被放大。但對更廣泛的中小商家、尤其是餐飲門店來說，面對突如其來的疫情又該如何快速反應呢？
02 環境惡劣+巨頭壟斷，中小商家的自救之路
我們反過來思考一個問題，既然你改變不了美團，你可以改變誰？就是我們自己！中小企業在這種流量壟斷的環境之下，又該如何開展自救呢？
以前是線下的巨頭在壟斷，後來大家都說互聯網是去中心的，互聯網裡有海量的用戶，所以它應該沒有壟斷。但是當我們逐漸被互聯化後，會發現互聯網最後只留下行業裡面的第1名和第2名。其實，線上的巨頭壟斷比線下來得更狠更兇猛，美團就是一個很好的見證。
中小企業尤其是餐飲行業，在過去因為餐飲是個剛需，而且大部分人還是要去線下門店裡吃飯，所以很多飯店生意基本上還是可以的，也沒有真正的想去做互聯網轉型。
儘管你可能在互聯網平臺上做過一些外賣，但其實你的企業基因在改造方面，離互聯網化還很遠，這也是今天傳統餐飲很被動的一個原因。 首先你要明白，產品只是入口，用戶才是你的資產，社群是一家優質公司的商業模式。
過去，餐飲企業是以菜品為中心，未來必須要以用戶為中心，或者說以粉絲為中心。你過去做為一個餐飲店的老闆，可能會研究如何找一個好的大廚，再把菜做好，把服務做得差不多就行了。但今天，沒有客人了，因為你過去很少真正把聚焦點放在用戶身上，盯用戶盯的太少了。
03 每一個門店都可以轉型成為社群服務平臺
舉個例子，我有個弟子圈學員，他做的火鍋店全國排名第5，之前他一年進店的流量有7000萬人，但這7000萬人是誰？怎麼跟他們發生關係？無論是線上還是線下，怎麼跟他們去互動？
這家企業之前沒有做過這些，所以一旦疫情來了，越大的企業倒下的速度就越快。因此我們未來怎麼改革呢？
我給大家提供一個思路：傳統餐飲行業要把每一個飯店轉型成社群服務平臺。就像盒馬鮮生給我們做了一個典型的案例，盒馬鮮生只是超市麼？顯然不是，它是一個倉庫+超市+菜品體驗中心+製作中心。你說它究竟是什麼？它啥都是，所以它是一個平臺。
它通過這個平臺服務周邊三公里的人群，而這些人群是它們的社群是他們的粉絲。所以馬雲最開始做盒馬鮮生，給所有門店做了一個硬考核指標，就是門店線上的交易收入一定要大於線下，也就是說不用客人到店，而客人到店只是為了增強體驗。
真正的交易更多是在客戶離店後線上來進行，所以不管你有1個店還是有10個店還是100個店，你把每一個店變成能覆蓋周邊三公里的一個社區服務中心。
那把一個飯店變成社群服務中心，你需要做三件事兒：
1、爆品做流量刀片
2、社群做無極裂變
3、跨界做利潤10倍
那這三件事具體怎麼玩？
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