小案例
最近這段時間，江畔夜裡時常輾轉反側、久不能寐。作為一名空降的供應鏈總監，江畔原本信心滿滿，期待在這家知名跨國企業裡發揮所長，與眾多精英一起，努力幹出一番事業。然而，現實並沒有他想象得那麼簡單。歐美企業注重三權分立，江畔所領導的供應鏈部門從名稱上看起來權責很大，但實際卻名不副實。在組織架構上同時向總經理彙報的，除了江畔，還有研發總監、生產總監、物流總監、質量總監以及其它相關部門（營銷、銷售、HR、IT、財務等部門）的總監，如下圖所示。
在江畔所管轄的這個所謂的供應鏈部門裡，只有計劃、採購和項目三個職能，而作為供應鏈重要職能的生產、物流、質量等職能都分散在其它部門裡。並且，採購職能也僅僅承擔的是採買執行，而更為戰略性和前瞻性的供應商開發和管理的職能卻落在了研發總監所管轄的部門裡。在江畔看來，這簡直就是一個被“閹割”了的供應鏈部門。
對於江畔來說，最頭痛的還不止於此。供應鏈部門雖然管轄的範圍小，但名頭卻很大。供應鏈、供應鏈……既然叫供應鏈部門，那麼所有和供應鏈相關的績效指標或多或少地都會指向這個部門，例如訂單的及時交付率、預測的準確性、庫存的週轉率、供應鏈的成本等。
倘若仔細分析這些指標，會發現它們和供應商的開發、產品的設計、生產的管理、物流的管控、質量的監督、甚至促銷的節奏都有密不可分的關係。
例如，對於銷售部門來說，他們並不關心是不是研發部門開發的供應商能力太弱，只要是缺貨了，投訴的必然是供應鏈部門；對於物流部門來說，他們也不關心是不是促銷計劃給得不及時，只要是預測與實際偏差太大，最先抱怨的必然也是供應鏈部門；對於質量部門來說，他們也不會關心是不是包裝設計導致的客戶質量投訴，只要是質量問題，他們首先找到肯定也是供應鏈部門……
整天被投訴，江畔覺得很委屈，甚至一度想申請把部門的名字都給換掉，索性改叫計劃採購部，大家各管一塊，井水不犯河水。但是當他冷靜下來思考，內心深處覺得這樣做其實是在變相逃避問題，甚至把問題甩給了總經理，是十分不負責任的做法。並且，這個部門的名稱之所以被稱之為供應鏈，必然是有其肩負的使命和職責的。
但是，它的使命和職責究竟是什麼？為什麼當初取了這麼個名字？……
屋外更深露重，江畔走到陽臺，點了根菸。抬頭仰望天空，今夜月朗星稀，月光如水而瀉，樓宇輪廓清晰，樹影婆娑。此刻此景，讓江畔忽有所悟：倘若無法站在一個更高的視野上來審視供應鏈，勢必會陷入到部門的日常事務和細枝末節之中而無法自拔，加上兄弟部門之間KPI指標有所差異，供應鏈部門的工作是根本無法開展起來的。
那麼，這個更高的視角到底是什麼？
江畔想起了自己在一次供應鏈管理培訓中所學習到的理念：供應鏈管理的終極目標是創造價值，而供應鏈管理的最高境界是內外協同。
因此，這個更高的視野就是：站在客戶的角度，通過端到端的協同，為客戶和企業創造價值。
可是說起來容易，做起來難！如何才能站在客戶的角度，如何才能實現端到端的協同，江畔繼續陷入了沉思……
供應鏈部門到底應該包括哪些職能，如果從端到端的角度出發，那麼與供應鏈相關的計劃、採購、生產、物流等都算是供應鏈的職能，都應該被包含在供應鏈部門的管轄範疇之內。
但是，我們必須清楚：企業管理不是教科書，無法事事照搬照抄，依葫蘆畫瓢！在企業的實際運營中，類似江畔所遇到的情況不在少數。甚至，有不少企業連供應鏈管理這個職能部門都是缺失的。部門與部門之間彼此關聯卻又隔著一堵堵厚厚的牆，各個部門的負責人受限於此，多多少少都有些無力感，也就難免會互相推諉責任。久而久之，人浮於事，會吵架的人慢慢就會壓過幹實事的人。
所謂劣幣驅逐良幣，在企業管理中，也是同樣道理。正是因為這個原因，在江畔所在的企業裡，供應鏈管理部門實際上被賦予了特定的使命，但是由於三權分立的需要，不可避免地造成了供應鏈職能在管理上的分散。但是，職能上的分散並不意味著管理上的分散，它取決於部門的定位，也取決於供應鏈相關部門的協同能力。因此，要破這個局，需要從更高的角度切入，即站在客戶的角度，通過全鏈路的協同，為客戶和企業創造價值。
第一個問題，如何站在客戶的角度？
如何站在客戶的角度思考問題，這就需要我們從客戶的期望出發，設立供應鏈的核心KPI指標，並且將其沿著供應鏈的全鏈路進行展開，全局性地進行監控和管理。
這些指標不可避免的會涉及到多個部門，甚至是外部的合作伙伴。如果江畔僅僅只是守著自己所管轄的計劃和採購職能，僅僅拿著計劃和採購的指標考核自己而沒有端到端的視野，勢必會被客戶的投訴以及兄弟部門的口水所淹死。
如果不想被口水淹死，就需要有全局思維，拿全鏈路的供應鏈數據說話，有理有據，自然會被大家所接受。有的人可能會說，大家都是平行部門，憑什麼由你們來監控指標。原因很簡單，因為這個部門的名稱是“供應鏈部門”，這是它所肩負的使命。如果供應鏈部門沒有ownership，或者不敢take ownership，又何必要取這個名字？沒有誰會比供應鏈部門更有資格來推動這件事情！
第二個問題，如何實現全鏈路協同？
在筆者過往的文章中曾反覆提及：內部協同的主流程可以參考S&OP，外部協同的主流程可以參考CPFR。當然，僅有主流程是不夠，主流程是骨架，在骨架上還得有肉，還得有血，還得包著完整的皮膚，不然是很難看的！
肉是什麼？是圍繞著主流程的一系列子流程：不僅包括採購管理、計劃管理、生產管理、物流管理等流程，還有圍繞著核心KPI而展開的全鏈路KPI的監控流程，基於異常事件而快速響應的決策機制等。
血是什麼？是通過一個個為了攻城拔寨、攻堅克難而設立的項目，這些項目依需求而設立，目的是解決問題，更新或者升級流程，從而讓供應鏈具有自我修復革新的能力。供應鏈部門需要對端到端的項目負責，需要有一支強有力的項目管理團隊，能打硬仗、結硬寨！這些項目就像血液一樣，滋養了供應鏈體系。
皮是什麼？是兄弟部門的支持，是榮辱與共、肝膽相照的情誼。績效做起來了，功勞不是供應鏈部門的，而是整個鏈條上所有部門、所有人的；績效做不好，問題是誰的？供應鏈部門要勇於承擔起責任，因為主導協同的是供應鏈部門。如果供應鏈部門見到功勞就衝在前面，遇到問題就推諉責任，就不可能得到兄弟部門的支持，內部協同也就無從談起！
當然，除了兄弟部門的支持，獲得公司最高層——總經理的支持也至關重要。供應鏈管理是一把手工程，正如APICS的執行副總裁Peter Blostorff所言，如果沒有公司最高層的支持和參與，供應鏈變革是根本無法獲得成功的！
但是，我們也必須清楚，最高層的支持並不意味著資源的天平會有所偏斜。企業管理講究的是權衡，追求的是戰略大方向的正確。如果有人問總經理，產品、營銷、生產、質量、物流、IT、財務、人力資源……誰更重要？答案必然是：誰都重要！
管理者不會厚此薄彼，更不會顧此失彼！
因此，要想打破這個局面，就需要供應鏈管理者擁有足夠的勇氣、有足夠的擔當，還要有足夠的溫度。拆掉思想的牆，才能拆掉部門的牆；迴歸到供應鏈的本質上，才能尋找到最合適的解決方案。
江畔的面前，荊棘密佈，顯然，一個人是絕對闖不過去的！他需要向遠方看看，出路到底在何方？他還需要向周圍看看，有誰能夠並肩同行？
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