以下內容整理自喔趣科技直播公益課第三期《激活員工，賦能企業，“轉危為機”下的組織效能設計》，
我們特別邀請了藍豹餐飲落地學院創始人吳厚君老師為大家進行分享！全文約5400字，閱讀時間大約10分鐘。
文末有直播課件PPT下載，請耐心閱讀。
在2019年年底的時候，各大餐企對2020年的目標主要包括營業額突破1個億、佔領新市場、員工加薪30%等等。在這場疫情過後，企業2020目標的就只剩下活下去。
從1月22日，各大餐飲企業開始紛紛關閉門店，很多老闆們都陷入焦慮的狀態。
有的選擇直接關店，老闆和員工都各回各家。有的餐飲行業開啟外賣模式，一方面是來自運營方面的挑戰，一方面也是拓展消費新場景的機會。
有的餐飲門店因為春節備菜的時候備了很多，所以直接把積壓的菜品拿出來賣，把門店臨時改成了菜市場。
還有的餐飲在疫情期間繼續堅持營業。比如說全國擁有800家門店的老鄉雞，在疫情期間，正常營業的門店是400家，並且通過各種媒體來發聲，希望能出臺政策，來緩解餐飲等受疫情影響嚴重的行業和公司面臨的現金流緊缺局面。
我們今天主要圍繞三個話題進行展開：第一、疫情下半場，各大餐企動作背後意欲解析。
首先是生鮮傳奇，這是一家在合肥擁有130家直營門店的經營水果和蔬菜的新零售門店。整個春節期間，生鮮傳奇是堅持營業的。
以前我們習慣於去菜市場買菜，因為這次疫情，我們不得不去生鮮傳奇這樣的便利生鮮門店或者是大型超市採購。
據我瞭解，整個春節期間，生鮮傳奇的業績增長了三倍，這是一個非常可觀的業績。
我們都知道，在一家員工數量是100人之內的企業，創始人是可以鏈接到每一個員工，跟他們進行溝通與交流。一旦門店激增，人員擴充，創始人根本沒有時間和精力管理到每一個人。
超過10家門店以後，對創始人的綜合管理能力是非常大的一個挑戰。很容易讓企業文化貫徹不夠徹底，浮於表面。新員工他不瞭解企業文化。老員工可能會帶偏企業文化，這種情況就會造成企業內部的上下級溝通不順暢、溝通成本高、內耗嚴重等現象。
在這個時候，創始人可以通過公開演講與寫信的方式同步進行的企業文化宣導。
我通過微信與生鮮傳奇總經理沈華烽先生溝通，深入瞭解到了生鮮傳奇裡在春節期間堅持營業的真相：王衛先生先後寫了五封致管理人員的信，字裡行間透著他對疫情發生後行業趨勢的判斷，對全員思想教育和行動綱領要求，以及對細節之處的把握，讓全員逆行堅守。
1月26日的第一封信
《病毒之下的商道》
1月27日夜裡第二封信
《店長們，這是一場戰爭》
1月30日發出第三封信
《機會不是機會主義》
2月1日發出第四封信
《我想TMD給你一巴掌》
2月11日再次發出第五封信
《別人瘋狂我們害怕，別人害怕我們堅定》
通過這五封信，他把企業文化和危機公關鏈接在了一起，在這裡，分享一段我認為很有價值的信件內容：
我們要在別人瘋狂的時候害怕，我們要在別人害怕的時候堅定。我相 信，這場戰鬥，會讓我們甄別出誰是優秀，誰是“假貨”。
我不能告訴你yes或者No，我只能把事實告訴你，我需要你參與，你 奮鬥，但我甚至不能承諾，選擇權利在你！我們不搞道德綁架，更不 為難離開的人。但是，請相信，輕諾者寡信，不輕易承諾的人，往往 更加靠譜。
我也和你們在一起，我也在現場！
————生鮮傳奇 王衛
王衛先生的這段話鼓舞了全員的士氣，讓員工更加堅定要打贏這場戰役的信心，也讓員工對國家有信心、對政府有信心、對企業也更加有信心。
在信中，王衛先生不強制所有的員工必須要上班。在這個人人自危的特殊時間裡，他也沒有用“同志們，你們給我上這樣的打雞血口號”，而是用“我也和你們在一起，我也在現場！”這樣的字詞。
所以在這段時間內，正常營業的無論是老鄉雞還是生鮮傳奇，靠的一定不是高額的成本，而是企業文化背後的支撐。
接下來，我們再說老鄉雞。
老鄉雞是2003年創業的，創立之初就遇上了非典，04年遇上了禽流感，2013年再次遇上了禽流感。
所以，對於這一次疫情來說，這種危機時刻的內外部公關，企業內部已經有非常成熟的預案。下面我們來分享一下13年的時候，我們當時做的一個公關事件。
老鄉雞不僅僅是一家以快餐店，他也是一家養殖、生產、加工和連鎖經營的一體化的農業代表企業。
2013年禽流感事件的時候，養殖場基本是處於癱瘓的狀態，所有的雞無論是否感染了疫情，都必須全部銷燬。連鎖門店的業績也是一落千丈，消費者談雞色變，員工們也開始憂心忡忡。
當時董事長束從軒先生就親自寫了一封信，我挑選了幾句關鍵的句子：
現在這正是我們苦練內功的時機，我們要做好OSC各方面工作，保證產品質量。
公司對待全體員工是，不拋棄、不放棄、不裁員、不扣發工資。
——董事長 束從軒
這封信下發之後，董事長的承諾振奮了所有員工的心，讓員工對企業充滿了信心。包括許多年之後，也有同事跟我提起，就是那一封信，讓他們相信老鄉雞是一家良心企業。
當時我們全體高管也在一起商量了一下要求全體降薪或者是可以延遲發放工資，甚至可以從家帶錢來集資幫助公司共渡難關。但當時董事長也是撕掉了這封聯名信。
今年元宵節前後，老鄉雞的公眾號發了一則視頻，標題是《老鄉雞董事長手撕員工聯名信》，發出去沒多久就突破了10w+，給餐飲界行也帶來了很大的影響。
這是一個年近半百的創始人自己錄製的視頻。通過視頻中傳遞的語言，我們可以感受到，他不是一個高高在上的大老闆，更像是某個家庭的叔叔伯伯，讓人深切感受到了他這種歷經風浪而不為所動的從容淡定。
這次疫情給老鄉雞帶來的損失無疑是巨大的，保守估計超過5個億。在危機面前，有人看的是危險，而老鄉雞看到的，更多的是機會。
視頻出來後，大家評論也是褒貶不一。老鄉雞目前是16,000多名員工。那天是高管聯合手寫了一封聯名請願書，要求企業暫緩發放薪水，但是董事長實在視頻中手撕了這封信，而且在15號的時候，工資也是正常發放到了所有人手裡。
回顧下第一部分的分享，我們通過老鄉雞和生鮮傳奇的行為了解到，他們分別是通過寫信和視頻對話的形式，穩定了內部人員的心態。
那麼在大企業疫情的下半場，我們企業應該做什麼？總結下，主要是對內與對外的兩件事。
對內我們要穩定我們員工的軍心，要求我們員工齊心協力對抗這次疫情，對外我們要積極的發聲，贏得外界的好評，以及品牌的美譽度。
有的企業，對內做的還可以，對外的話往往不好意思去發聲。這種情況往往讓員工感受到了你的企業文化，但是顧客感受不到。
還有一種是對外宣傳做得很好，但是內部員工自己覺得企業文化不夠，內部員工也是我們的顧客，我們要服務好內部顧客，從而讓內部顧客服務好外部顧客。
第二部分，激活組織能力，喚醒企業活力實操案例分享
首先來了解下，什麼是組織能力。
組織能力是指開展組織工作的能力。尤其是企業在面對危機的時候，在我採訪了20多家的企業之後，發現他們反映的對策、速度都不同。甚至是政策出來之後，執行的力度也不同。這都是組織能力表現的一種結果。
組織能力是我們企業核心的競爭力。他有幾個特質：
1、它是獨特的，每一家企業都有不同的組織能力。
2、不同的組織能力，也將侷限或強化企業在不同層面的表現。
3、它源生於企業的內部。
一說到組織力，我們會說到組織架構，組織架構決定了企業的治理結構，也決定了組織能力以及人才構成。
過去的組織架構屬於層級彙報，只對上級負責，不對我們的企業負責或是對企業績效負責。
老鄉雞採取的是阿米巴模式，這種方式不再有清晰的層級結構，每個人都是為企業的績效負責。
它提倡的是：有人負責我配合，無人負責，我負責。就是每個人承擔一個部分的工作，並對結果負責。
在這裡，我舉一個2019年實操的案例，有一家安徽本土的餐飲門店，目前在合肥有兩家連鎖店，我作為第三方諮詢公司，進駐這個企業沒多久，就有一個2000年出生的見習店長提出了離職。
因為我剛介入他就離職，我就在想是不是因為第三方機構的介入給他帶來了壓力。
所以我私下找他溝通了一下，通過一下午的溝通我瞭解到，他在這家門店工作了兩年，算是資歷比較老的員工，因為平時工作積極性也很高，所以老闆就把他從基層員工提拔為見習店長，對他來講這是老闆對他的信任和鼓勵。
但之後出現了一個問題就是，他下面的員工都覺得他年齡太小了，不服從他的管理。他自己也很焦慮，覺得員工都不聽我的，所以在一次例會上，跟員工發生了爭吵，從而導致整個門店的管理氛圍都不是很好，員工都跟他逆著來。我還了解到一個情況是，他是一個單親家庭長大的孩子。
從中我們可以得出的結果就是：他需要通過獲得別人的認可找到價值感。
因為一開始他只是一個服務員，並沒有掌握管理門店的知識和技能，比如基本的員工溝通。
在結束談話之前，我就跟他溝通，我們給彼此三個月的時間，試著一起改變這種情況。
然後我就在這個企業成立一個精英店長培訓班，給他安排了一個職務，就是在培訓班裡擔任學習委員，負責與我對接課程以及下發課程通知、課程收集、督促其他學員學習進度等工作。相當於我的一個私人小助手。
整整三個月內累計8次的課程，基本的專業知識和技能他都已經掌握了。因為學習委員的身份，他也就加強了與門店人員溝通的次數，大家也都開始認可他了。
課程結束之後，他也獲得了優秀學員的稱號。那一年，他負責的那個門店的業績佔總門店25.8%，成績相當優秀。
其實在這個過程中，我只是激活了一個人，但他帶動了整個門店的團隊氛圍，知道了店長應該做什麼，應該如何與他的員工溝通交流，如何帶領他的團隊共同去發展門店的業績。
我激活了他個人，但是他激活了整個團隊。最後實現了門店業績的大幅度增長。
那麼企業如何激活組織的能力呢？
首先，你要對企業進行調研和診斷，包括瞭解企業內部員工年齡、工齡、學歷、籍貫等等。
年齡不同，對待員工的方式差異也很大。在餐飲行業年齡兩極分化的情況比較多。所以不同年齡段的員工要區別對待。
所以如果你的企業90後比較多，那你作為管理者就要順勢而為，賦予他們信任，從個人實現激活組織。
我們說員工忠誠度，後來我們說員工滿意度，現在我們提的是員工幸福度。但是作為企業方我們一定要明白，不是先有忠誠度，再有滿意度與幸福度的。這應該是倒過來的。所以你說一個新來的員工，工資又不高，幹活又特別多，跟他說你要對企業忠誠，這也是有點難度。
陳春花老師曾經說過，企業文化是神，產品是形，員工是體。
也就是說我們的企業文化是通過產品和員工體現的，過去我們認為去西貝吃的是莜麵，去老鄉雞喝的是雞湯，去海底撈吃的是火鍋，這其實是錯的。我們去西貝吃的是他的環境和服務，去老鄉雞吃的是它的乾淨衛生，去海底撈吃的是他的服務。
真正吸引我們的是他們的人才，而不是他們的產品。
我們總結下第二個部分，就是企業需要對建立發掘挖掘人才的機制，實現對每個人才的關注。
第三部分：跨企業用工調配中，如何激活個體？
受到疫情的影響，很多企業會面臨一個問題：如何有序地進行復工復產，這也成為我們社會關注的一個焦點。
有的企業缺少員工，有的服務企業因為還沒有開工所以員工是閒置狀態。
不少企業提出了共享員工的計劃，通過這種共享的模式，人力可以實現流動，提升了社會資源的配置效率，也提高了社會產出水平，減輕了原單位的負擔，發揮了人才價值。
但是我也發現了很多企業沒有同意參與共享員工的計劃裡，他們寧願承擔這部分的人力成本，也不願意賦閒在家的員工共享出去。
他們主要有以下幾個問題：
第一，員工共享出去以後不回來怎麼辦？現在招聘那麼難，成本那麼高，年後復工的時候會導致壓力更大。
第二，員工共享出去以後的勞動風險誰來承擔？員工感染了疫情那怎麼辦？
因為這個是突發事件，國家法律政策也不完善，為了避免這些情況的發生，企業方也不願意承擔這個風險，所以他們寧願承擔這個成本，也不把員工共享出去。
第三，員工自己本身也不願意去。
員工賦閒在家，單位也是會發基本工資的，但是這個時機，去一個陌生的單位工作，員工和他的家屬都不太同意。
我覺得根本原因是缺少一個能夠幫助企業解決後顧之憂的第三方的中間調和機構。
喔趣科技的共享用工平臺，可以通過平臺任務發佈的形式，不改變員工原有勞動關係的基礎上，實現員工共享過程的合規與便捷。該平臺已經為盒馬鮮生、餓了麼、京東、美菜、麵包新語、羅森、望湘園、Today便利店等知名企業提供共享用工服務，累計共享員工超過1w人。
整個服務過程可以在降低租用企業與共享企業之間的操作難度以及複雜性，提高共享員工過程的合規性，同時確保借調員工在結束短期借調之後，繼續回到原有企業。在疫情期間，大聖搶班平臺提供【僱主責任險】以及【新冠肺炎】等商業保險，可以幫助企業解決員工意外工傷的問題。
那麼在有第三方平臺的基礎上，員工依然不願去怎麼辦？
我認為，願不願意取決於平時企業文化的薰陶，他願不願意為了幫助企業減輕成本。
或者說他去了之後有沒有好處，如果他的收入提升了或者是能夠提高他的績效分，甚至是給他一份榮譽激勵，員工或許就願意了。
還有一個需要注意的情況是，新單位的工作內容他會不會操作？如果工作難度太高，員工就不願意承擔相應的責任與風險。所以我們要解決員工願不願意和會不會的問題，最後就是允許不允許，這是企業治理員工的問題，主要包括他有沒有限權做這件事情。
共享員工不僅僅是兩家企業的事情，還涉及到第三方機構，同時，企業方也要為我們的員工去考慮，幫助他們解決後顧之憂。
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