近兩年，國際局勢風雲變幻，全球宏觀經濟疲軟造成了商業環境的動盪不定，中國作為進出口貿易大國必受其累。而2020年初，一場突如其來的冠狀肺炎疫情，又給中國經濟蒙上了新的陰影，它猶如在傷口上撒了把鹽，讓諸多紮根線下的行業遭遇了前所未有的刺骨之寒。
於是，縮減甚至暫停一季度的營銷預算，成為很多甲方爸爸們的一致選擇，因為在大家的普遍認知中，在經濟下行與疫情的雙重影響下，及時止損，也許是度過難關的最好方法。
然而現實往往與想象背道而馳。查理芒格說過，對於只有鐵錘的人來說，每個問題都像釘子！單一的、慣性的、下意識的思考模式是很多錯誤決定的源頭，面對極度碎片化和不確定的商業環境，企業需要擁有更多元的營銷戰略模型來抵禦風險，從而持續提升品牌的免疫力。
下意識的反應，往往是錯誤的開始
這個世界處在一個快速的外部環境變量中，所謂的多元營銷戰略模型，就是不以短期現象作為判斷的根本，而是要以“長期主義”的眼光去佈局營銷節點，跳出當下侷限看問題，在持續修煉自身內功的基礎上決勝未來。
針對企業縮減營銷預算的現象，很多人將其歸咎於疫情，其實也是片面的。疫情只是外因，或者說是催化劑，其根本原因還是在於當下商業社會過於浮躁，過於注重“短期效益”，都希望憑藉某種增長捷徑，以最快的速度實現轉化。
所以，當企業習慣了這種思維模式，在遭遇突發事件或者危機的時候，就會情不自禁的、下意識的用“短期主義”眼光看待問題。於是，縮減營銷預算就成為企業自身防禦機制啟動的第一反應，但這絕對不是最明智的做法。
有數據證明，人類90%以上的決策由下意識做出，而不到10%的決策由理性做出。在疫情期間能夠堅持不縮減營銷預算的行為，就屬於那理性的10%。本質來講，這也是“短期主義”和“長期主義”的區別。
一個消費者對品牌的選擇旅程是“認知、認同、轉化”的過程，在碎片化的社會里，消費者通過反覆接觸品牌信息而形成的記憶是短暫的、片段的，需要長時間的拼湊和消化，而這個過程很容易被同質化的競爭所“清零”。
所以，從某種程度上來說，消減預算就等於打斷了用戶對於品牌的認知、認同過程。同時，停止了“品”的供養，“效”也會慢慢枯萎，品牌最終會失去自身免疫力，喪失競爭力，同時也喪失了疫情過後“超車”的機會。
無論怎樣超車，踩住油門是關鍵
縱觀近幾年的商業社會，科技的進步和產業的迭代讓生產力獲得瞭解放，但同時也讓同質化競爭變得日趨嚴重。於是，“超車”一詞開始流行，無論是“彎道超車”也好，“換道超車”也罷，都是希望通過產品的差異化之路衝破市場紅海的桎梏。
但一切“超車”都有個大前提，那就是持續不斷的動力輸出。換句話說，“彎道”和“換道”只是戰術上的區別，而以“品效協同”為目標的營銷戰略，才是驅動品牌不斷成長的底層邏輯和動力。
2008年美國金融危機期間，保羅戴森發表《衰退期減少廣告開支會推遲復甦》一文，文中表示：在蕭條期縮減廣告預算的企業，要想在一年內恢復到衰退以前的銷售水平，復甦期投入的廣告預算需要提高60%左右。
換句話說，如果在衰退期將廣告預算減少1美元，衰退結束後就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。
這樣的例子其實不勝枚舉，它們用實實在在的數據說明，在蕭條期維持和增加廣告、營銷預算的企業，就好比在賽道上持續踩住油門的賽車，從長遠來看，都能獲得更好的增長和更高的市場份額。
精準有效，不能再浪費一半廣告費了
如果你要問，當今的廣告界最著名的一句話是什麼，那就是沃納梅克說的那句，“我知道廣告費有一半浪費了，卻不知道被浪費的是哪一半”。
正如前文所講，我們不主張在疫情期間縮減營銷預算，但是，絕不等於可以再像往常一樣任由一半、甚至更多的廣告費付之東流。非常時期，企業應該把有限的營銷預算投在更加精準的渠道和場景，讓品牌的勢能持續釋放，在收穫高轉化的同時持續提升品牌溢價。
同時，真正的營銷是要持續創造用戶價值。從目前的形式來看，疫情很快就會過去，所以必須跳出疫情的影響去看更長遠的營銷本質，用營銷的“長期主義”作為指導思想和方法論，用最硬核的營銷場景打開消費者心智的開關。
縱觀市場營銷的歷史，從渠道到內容，從內容到創意，再從創意到運營，營銷“一招鮮”的時代早已經成為歷史，現在的營銷需要我們用產品經理的思維、以用戶運營的心態去觸達底層邏輯，迴歸本質。
所以，無論是線上還是線下，能夠實現高觸達、低干擾的傳播方式和渠道，才是能夠開啟消費者心智的硬核營銷場景。
以華語傳媒的“360度社區全場景營銷”為例，它通過整合全國優質社區資源，以中產人群居住的社區媒介組合為載體，圍繞場景、數據、流量構建營銷閉環，用一種差異化的“常態”幫助品牌實現能夠常態的“差異化”，最終實現聲量、流量、銷量的全面提升。
萬事皆有兩面性，疫情讓消費市場受到衝擊，但同時也讓企業和營銷人有機會冷靜思考，避開浮躁的同質化競爭，重新審視營銷的本質，重構營銷戰略模型，從而在這次疫情“大考”之後，交出一份滿意的答卷。
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