本報記者 楊崇 鄭利鵬 北京報道
代理人渠道轉型樣本花落誰家，尚待觀察。
近日，中國平安董事長馬明哲在中國平安2019年度業績發佈會上表示，中國平安醞釀用2~3年時間研究推動壽險的改革。具體而言，平安人壽改革將圍繞渠道和產品兩方面。其中，關於代理人渠道改革備受業界關注。
國泰君安研報顯示，2018年以來，上市保險公司代理人規模增長顯著下滑，2018年末達483.2萬人，同比微增0.1%，2019年上半年末達476.3萬人，較上年末下降1.42%，過去五年內首次出現負增長。人力規模的快速下滑對新單保費產生較大影響，個險新單保費同比連續下挫，壽險公司以人力拉動業務的增長模式進入瓶頸期，行業傳統的發展模式受到挑戰。
代理人渠道作為上市險企壽險業務的主渠道，轉型勢在必行。中國人壽、中國平安等險企巨頭陸續推出“星級工程”“優才計劃”，通過提高代理人隊伍門檻，提升代理人隊伍的質量和產能。
而壽險行業進入高質量發展週期，上市險企代理人渠道推動轉型的同時，中小壽險公司轉型之路則略顯艱難，一方面銀保渠道業務縮減，另一方面發展個險、互聯網業務成本較高，公司轉型面臨多重挑戰。
“人海戰術”終結
2014~2018年，是中國壽險業的高速發展期，一方面人口紅利和取消保險代理人資格考試，促使保險代理人規模進入快車道，另一方面隨著居民保險意識增強，壽險保費收入和新業務價值增長迅速。
高速增長背後問題日益凸顯，如保險從業與執業人員數據不匹配，“虛掛虛增”現象明顯、代理人個人素質、專業知識與客戶需求不匹配。
2019年4月，銀保監會發布《關於開展保險公司銷售從業人員執業登記數據清核工作的通知》《關於開展保險專業中介機構從業人員執業登記數據清核工作的通知》，800萬保險營銷員隊伍迎來全面“瘦身”。
彼時，上市險企亦提出代理人隊伍“清虛”，推動代理人隊伍轉型，由“人海戰術”轉向“量質並舉”的高質量發展道路。
不過，轉型中的上市險企代理人規模出現分化，截至2019年上半年，中國平安、中國太保月均代理人數量同比下滑，而中國人壽和新華保險的代理人隊伍規模則實現同比增長。
以中國平安為例，截至2019年上半年，中國平安月均代理人數量為123.5萬人，同比下降5.5%，而2019年年報顯示，月均代理人數量仍在下降，已降至120萬人，同比下降9.1%。
代理人數量減少，產能卻在增加。中國平安年報顯示，2019年，代理人渠道實現新業務價值682.09億元，同比增長5.9%；代理人人均新業務價值同比增長16.4%；代理人渠道新業務價值率64.9%，同比上升7.8個百分點 ；代理人月均銷售保單數同比增長13.1%。
中國平安在年報中披露產能增加的原因，一方面藉助技術加強對代理人渠道的培訓與管理，另一方面通過升級代理人渠道基本管理辦法，吸引高素質人才加盟，多途徑推動代理人渠道高質量發展，提升產能。
有業內人士分析，相比科技對代理人隊伍的賦能，走精英化路線，或是平安代理人隊伍產能提升的直接動力。
代理人精英化
代理人隊伍走精兵路線，友邦中國是一個典型。
十年前，友邦中國提出營銷員2.0計劃。其轉型的背景，一方面受金融危機影響，母公司瀕臨破產，品牌效應減弱，另一方面，陷入“人海戰術”困局。
友邦中國CEO張曉宇此前接受媒體採訪時表示，“看人家人海戰術很奏效，我們就去複製，但是後來發現真是一塌糊塗，業務也不好，形象也不好，管理也不行。”
友邦中國營銷員2.0計劃，涉及對營銷員的薪酬考核體系、崗位職責職能、業務培訓等方面重新定位，改善營銷員收入水平、提升產能。
基本法，是保險公司對代理人的基本管理辦法，包括日常管理、收入待遇、業績考核、福利保障等，各家險企的基本法制定也並非一成不變，會隨著公司戰略、發展階段而進行調整，每一次調整會對代理人隊伍和隊伍行為產生影響。
某業內資深人士坦言，基本法是對業務渠道整體的一種遊戲規則，是生產關係和利益關係的規則，主要分為組織利益和銷售利益。組織利益即保險代理人通過增員，組建隊伍獲得的費用收入；銷售利益是代理人通過保單銷售獲得的費用收入。“比如作為業務主管，隊伍招募10個人，每個人做1萬元，則團隊得到10萬元業績。如果公司轉型了，隊伍招募縮減至3個人，每個人做5萬元，則團隊得到15萬元業績。轉型後，對公司而言保費增加了，成本降低了。”
換而言之，一方面通過基本法的調整，使得銷售利益高於組織利益，另一方面走精英化路線，提升代理人個體產能，降低管理費用，形成新的利潤增長點，即上市險企推動代理人隊伍轉型的邏輯。
覆盤友邦中國轉型之路，亦是如此。
在經歷大幅縮減代理人隊伍後，友邦中國嚴格把控代理人招募，並提出“卓越代理人”戰略，依據年齡、學歷、工作經驗、過往年收入進一步細分為金領計劃、菁英計劃、星生代計劃、新秀計劃、鑽石計劃。同時，基本法方面，對新人代理人補貼長達18個月，其中4~12個月新人津貼高達20000元/月。
友邦中國內部人士對記者表示，公司新人年內留存率維持在50%左右，處於行業高位。
中小險企渠道轉型障礙
值得注意的是，友邦中國的精兵路線，目標客群明確為中高端客戶，與其機構分佈於一、二線城市密不可分。但對於上市險企而言，其在推動代理人轉型同時，亦強調對縣域市場的下沉，如國壽股份總裁蘇恆軒在2019年中期業績發佈會上表示，抓好重點城市振興，同時不斷鞏固增強縣域市場優勢。
而對於三四線城市，以及縣域市場，代理人隊伍精英化是否行得通？業內人士表示，精英化路線主要針對一、二線城市，三、四線城市的代理人隊伍轉型還需要依靠科技、模式方面的探索。
馬明哲在2019年業績發佈會上表示，平安人壽渠道和產品改革關鍵是運用科技，“比如人工智能招聘、線上營銷、智能客服、數據驅動活動管理等，平安經過嘗試已經取得成效”。
前述業內資深人士分析，經過轉型，未來平安可能會留下一批業務能力強、保單設計能力強、客戶關係維護強的高績優業務團隊，為高淨值客戶服務，而剩餘客戶可能會轉到線上模式，用低價格產品策略獲取購買力相對較弱的客戶。
另有壽險公司戰略規劃總經理表示，三、四線城市可以採用具有特色的家庭經營模式，如建立小區活動中心。
該模式與華泰保險的EA模式有相似之處，即保險代理人只代理銷售一家保險公司產品並提供相關服務。而業內僅華泰保險、陽光財險獲批試點專屬獨立代理人模式。
目前，EA模式已發展成為華泰保險的戰略主渠道。截至2018年底，華泰財險已在全國近200個城市設立了5000餘家EA門店，服務300萬客戶。2018年，EA門店保費收入佔華泰財險保費的50%。門店網絡逐步向三、四、五線城市以及縣域市場延伸，開設在縣級及以下行政區劃的門店佔到40%。
值得一提的是，目前監管部門正在醞釀關於保險公司發展專屬獨立代理人的管理辦法。
此外，部分中小壽險公司對代理人渠道持觀望態度。
某壽險公司高管表示，“如果中小壽險公司建立代理人隊伍還是按照原有的老路走，成本很高，可能需要十幾年才可能持平，而且在這個過程中科技和市場的變化是未知的，對公司發展是有風險的。”
而如果中小壽險公司發展代理人渠道繞過“人海戰術”，直接走精兵路線，是否可行？
多位業內人士表示其成本會更高。一方面，對於新公司而言，如果沒有足夠的資本金很難支撐建隊伍、養隊伍、培育市場。業內人士透露，其個險新單的獲取成本最高達200%以上。另一方面，個別新公司直接走精兵路線，其代理人隊伍可能涉及同業挖角問題，同時還需要強大的IT技術作為支撐。
相比代理人渠道，多數中小壽險公司寄希望於通過互聯網渠道實現轉型，但目前業內尚未有公司成功轉型。
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