提起“醫院”，大家最先聯想到的是省級市三級醫院，而地市級三級醫院被提及得不多，醫院數量也相對較少，這就使得地市級醫院的地位陷入了尷尬境地。
湖北省十堰市太和醫院（簡稱：太和醫院）院長羅傑認為，地市級三級醫院既沒有省部級醫院的底蘊豐厚，又沒有一二級醫院的陽光雨露，有點像夾心層。
但新醫改明確要建立以縣醫院為龍頭的基層醫療衛生體系。以縣級醫院為龍頭，以鄉鎮衛生院為骨幹，以村衛生室為基礎的三級醫療輻射網絡。
也就是說，縣級醫院除了承擔對危重病人的治療和搶救，還將承擔對鄉村衛生機構的業務技術指導和培訓。政府將重點辦好縣級醫院，縣級醫院市場將必然會有較大幅度的增長，形成一個新的市場層級。
“未來，在醫療機構中，地市級醫院或將成為‘中流砥柱’。”羅傑說到。憑藉地市級院現有的條件，實現這個目標太具有挑戰性了。黎明前的黑暗，是成長為中流砥柱必經的磨難，這樣一想，他也就坦然了。
那地市級醫院如何發展？或許太和醫院的故事，值得借鑑。2008年，羅傑擔任太和醫院的院長；10年後，太和醫院脫穎而出，它不僅擁有95%以上省級重點專科，還搭建多種醫聯體模式，已然成為地市級龍頭醫院。
這10年間，羅傑是如何管理太和醫院？人才從何而來？5月12日，他在丁香園舉辦的2018 中國醫院發展大會（CHDC）上，用30分鐘的時間簡明扼要地講述了太和醫院的故事，並圈粉兒無數。
目前太和醫院擁有一個本部、兩個分部（東院區、太極湖院區），總資產26.6億元，建築面積35.7萬平方米，編制病床3540張，員工5000名，去年門診量達186萬餘人次，出院病人13.7萬餘人次，中心手術室手術2.7萬人次，三四級手術率達66.25%，醫療輻射鄂豫陝渝毗鄰地區6地市州2600萬人，連續五屆蟬聯“全國文明單位”，被譽為十堰四大名片之一。
這在國內是鮮有發生的事情——醫院被當作城市名片。因為1995年湖北省鄖陽地區行署與十堰市合併，醫院更名為十堰市太和醫院。寓意一是得名於武當山，武當山被稱作太和山；寓意二是太平祥和。雖然從地圖上看十堰位於中國的中心位置，但是城市的發展均比不上沿海城市。
自從2008年羅傑擔任院長後，太和醫院獲獎無數。比如2017中國地級市醫院競爭力排行榜排名第十、丁香園聯合麥肯錫推出的中國醫院最佳僱主排名，在2013～2014年度居湖北省第1名，全國第8名；2014～2015年度我院位居湖北省第1名，全國第9名。
在這些獎項中，羅傑最在乎最佳僱主的評選，這是由醫院員工評定的獎，包含醫院基礎設施、醫療服務質量、工作環境壓力、薪酬福利待遇、醫院文化情感、個人晉級發展這六部分，排名越靠前意味著，醫院員工對該醫院的歸屬感和認可度越高。“我認為一個員工對醫院的認可和歸屬是醫院發展的動力。”
對於員工的管理，羅傑的理念是工作要有聲有色，生活要有滋有味，做人要有情有義。為此，他為員工提供了豐富多彩的業餘生活，如初春插花，盛夏遊泳，金秋出遊，暖冬登山等活動，甚至為醫院80後和90後的單身青年舉辦相親派對。
“二胎政策放開後，有一段時間我們醫院很缺護士。”羅傑表示，當時護士一旦懷孕便稱孩子懷得不容易，提出休假保胎，這也就造成了醫護人員用人緊張的局面。因此，羅傑在懷孕護士的胸前掛了一個“準媽媽”的徽章，讓患者知道她懷孕期間也為你提供醫療服務，這一小小的改變，感動了不少患者。
對於員工的家屬，羅傑也愛屋及烏，徹底解決員工的顧慮。員工家屬們可享受的福利有子女入學、家屬體驗、假期託管、員工子女門診，並每年為他們提供一次免費的體檢。
隨著員工數量增加以後，雖然員工家屬看病認識專家，但是專家不一定認識他，為此他還專門為員工開設私立門診，讓大專家輪流門診，滿足年輕員工看病的需求。
同時，他還要求全院科室主任必須自己報名出國深造，回來後還要向全院彙報學習心得，不讓學習流於形式。所有後勤行政管理人員也推出去培訓學習，因為後勤管理對提高效率、降低成本極其重要。
因為羅傑用實際行動贏得了員工的信任，所以員工在為患者提供服務時更盡心盡力，患者也將更加信任太和醫院。
不僅如此，他還大膽地改良醫院的硬件條件，全院救護車換成汽油發動機，以防在山區冬天打不著火，跑到15萬公里必須淘汰，決不能因車輛問題而讓患者延誤救治。
可見，醫院的發展離不開員工的信任，也離不開患者的信任，這兩樣是醫院發展的基石。同時醫院也要努力建設學科，有能力承接更多的疑難病症，儘可能地解決患者痛苦，並保障醫療質量和安全。羅傑相信後續患者在選擇醫院就醫時，是用腳來投票的。
95%以上省級重點專科
羅傑認為，“學科建設是醫院的重要環節，學科強則醫院強，反之亦然。”一方面，醫院完成省級重點學科的建設，督促各科主任在學科建設上多動腦筋；另一方面，各科主任也希望整個醫院的專業在本地區有學術地位，從地級市到省級，再到全國，一步步提升自己的學術地位。
對於太和醫院重視學科方面，可追溯到建院之初。
那是1965年，原武漢醫學院（現華中科技大學同濟醫學院）及其附屬醫院53名醫務人員舉家搬遷來到鄂西北山區建立了太和醫院（原名鄖陽地區人民醫院）。同濟醫學院一直很重視醫院學科搭建，自然而然，太和醫院的出身也印入了該基因。
據羅傑回憶，在2001年，太和醫院的主題是“學科建設年”，推行學科建設時，遇到一個問題，是全部學科都搭建，還是挑選一些學科先建？最後確定的目標是“單點突破、以點帶面”。
2003年，湖北省開展了第一期（每3年為一期）的省級重點專科評審，太和醫院參加了此次評選，截至2005年，這四年內“我們醫院有11個學科獲得了湖北省重點專科的稱號。”
到2008年，羅傑接任院長後，大力推行重點學科的建設。主要通過兩方面來實現，第一是確定哪些學科；第二是找到合適的人才。
恰逢湖北省開展第二週期重點學科的評選。當時規定：湖北省內同一學科不能2家醫院同時申報重點學科，比如說某一家醫院的神經外科已經被評定為重點學科了，那麼其他醫院不能再評了。同時一個醫院在同一時間內，不能評定多於6個省級重點專科。
雖然這些規定，在羅傑看來不甚合理，他也提過意見，但最後還是遵守了規定。隨後在第二個週期內，太和醫院遵循這個模式，又有6個專科被評為省級重點專科。
直到2012年後，湖北省對於評定省級重點專科數量的規定完全放開。羅傑抓住此次機會，把太和醫院所有的專科都拿去評選省級重點專科。
雖然當時壓力很大，但是他一定要這樣做。因為在“十三五”期間，他定了軍令狀：全院省級重點專科要達到99%。
為減輕各科主任的壓力，羅傑將重點學科建設基本路徑分為五步：定位、定向、定路、定製、定力。
首先鎖定專科的發展位置，確定標杆效益；其次是確定什麼疾病？什麼技術？什麼程度？最後制定實施方案，按期考核，並鼓勵和督促科主任不放棄。
在此過程中，他還制定了關於專科分類建設指導意見，將各專科分為ABCD四類，並提出資金支持。比如A類專科，每年撥款300萬元給科主任，用來培養人才或購買設備。以此為突破口，讓各科主任都有動力，以點帶面，全面發力，力爭實現省級重點專科全覆蓋，爭取達到國家重點專科標準。
在招人才方面，羅傑感受頗多。他認為醫院引進人、培養人，必須和醫院的文化匹配，同時認可醫院文化。“我們一般不引進很牛的人，因為留不住，也不能因一個牛人而壞了醫院的規矩，這對其他人不公平。”
在羅傑看來，只有引進的新人對醫院的文化高度認可後，他才會傾全力培養，如此新人也會在醫院平臺上作出更大的貢獻。
“若是以後他遇到適宜他的平臺，去發揮他更高的水平，我也願意讓他去。”
羅傑將這種招人的策略看成是古時候的婚姻觀念，講究門當戶對。引申過來是人盡其才、才盡其用。如果新人找到更好的平臺，羅傑也會祝福他。因而，他也為北上廣輸送了很多人才。通過羅傑的努力，太和醫院目前的省級重點學科建設達95%以上，有消化內科、腎病內科、兒科、眼科等。人才團隊方面，高級職稱專技人員717名，博士和碩士979名，享受國務院特殊津貼專家7名，湖北省突出貢獻專家6人，湖北省政府特貼專家4人，有“國家千人計劃”專家2人，湖北省“百人計劃”人才2人，湖北省醫學領軍人才1人，有國家二級崗位12人，三級崗位16人。發表在國家科技部統計源期刊以上的論文10546篇，其中SCI論文663篇，出版專著813部。
重視質量與安全體系構建
除了重視學科建設外，羅傑還特別重視醫療的質量和安全。他認為重點是把正確的人放在正確的時間，做正確的事情。 太和醫院的質量建設之路是這樣的：
他在2004年引入了IS0認證，隨後又接入了零缺陷管理。“我們覺得零缺陷是一種管理目標的理想狀態。若想到達到零缺陷，必須有精益求精的態度。”
隨著管理的深入，羅傑又相繼引入精益管理、卓越績效模式和精準管理。他認為醫院的質量管理是一個體系，管理者應該有系統的思維和關聯性才能管理好一家醫院。
在他看來，隨著醫院發展階段的不同，管理方式也要隨之改變。比如2013年制定的
卓越績效模式，涵蓋了7個方面，有領導、戰略策劃、以顧客為關注焦點、測量、分析和知識管理、以員工為本、關注運營、結果。這就是一個比較完整的管理系統，它既是一種管理方法，又是一種管理的哲學。在知識管理方面，羅傑重點規避的問題是：一個人影響一個科室的發展和興衰。一般來說，醫院的科室可能只有一個帶頭人，如果該醫生離開，醫院也將流失資源。
羅傑的策略是：“拿心外科來說，當時只有科主任能做動脈夾層手術，因此我明確告訴他兩點，一個是即使是在節假日，他的活動範圍也只能是離醫院只有1小時的車程。做這個手術就是搶時間，萬一這個病人來了，你不在，救不活怎麼辦？另一個是你必須培養一個徒弟，你不在醫院，你的徒弟也可以做手術，這樣就有兩個人能做這個手術，有效規避了一個人影響一個科室的發展。”
搭建多種醫聯體模式
在羅傑分享過程中，他提到這樣一句話：從2013年開始，太和醫院開展了多種醫聯體模式，與託管4家醫院（鄖陽區人民醫院、神農架林區人民醫院、鄖陽區中醫醫院、竹溪縣人民醫院）形成緊密型醫聯體，兼併武當山旅遊特區人民醫院，與西苑醫院建立支援型緊密聯合體，還建立了20個專科聯盟，專科託管5個。
其實國家正式推行醫聯體是在2017年4月26日《國務院辦公廳關於推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》後，才正式確定了醫聯體具體的發展思路；緊密型醫聯體又是今年全國兩會前夕大力推廣的模式，而羅傑的緊密型醫聯體搭建比這整整早了5年。
對於記者的疑問，羅傑解釋道：此前為提高農村醫療衛生水平，保障農民健康，湖北省曾推行“萬名醫師下鄉”的活動。不僅大院的醫生下鄉進行對口幫扶與支援，三級醫院也要對口支援二級醫院。“我們當時分到對口支援的醫院有兩個，一個是鄖陽區人民醫院；另一個是竹溪縣人民醫院。”
在對口幫扶的過程中，上級醫院既有各種考核任務，又要接受非隨機性檢查。因為被幫扶的院長和上級醫生都不同意，所以這種行政指令性的幫扶效果不好。譬如上級醫生在本院一天可以做好幾臺手術，到幫扶醫院後發現一臺手術都沒有，這種做法是對醫療人力資源和醫院管理的浪費，也限制了醫生自身的發展。
羅傑便思考這件事如何推進，正好國家開始推行分級診療，落實分級診療必須搭建醫聯體。所以，他提出在對口幫扶的地區順勢搭建醫聯體，這樣一來，既完成了政府指令性的任務，又提前佈局了醫聯體，一舉兩得。
既然他決定通過醫聯體的方向來實現，那麼他直接選擇了緊密型醫聯體。因為鬆散型醫聯體，有名無實，做了也白做。他將這種思路告訴對口幫扶的幾家醫院，並向這些醫院要了三個權利（經營權、人事權、分配權），其餘不變，包括財產的歷史關係和組織的歷史關係。
這樣一來，羅傑才能從整體上去幫助這些醫院重新定位，俗話說，不當家不知柴米貴。為了增加醫院的積極性，他提出醫院經營增長上的利潤分一部分給太和醫院，最後這部分錢也反饋給當地醫院做學科建設。在此過程中，經營權、分配權和人事權是醫院內部運行緊密型醫聯體所必須的，因此他們都很支持。
幫扶下級醫院時，羅傑一共分兩步走，第一是幫助該醫院樹立品牌，第二是培養和發展人才。
在人才管理方面，他重新選了幫扶醫院的管理團隊，包括院長、副院長、醫務處主任、護理部主任、財務科長、人事科長。再派太和醫院的專家團隊，根據幫扶醫院的學科發展的強弱，制定了“抓兩頭、帶中間”的戰略。
所謂“抓兩頭”是讓原本較強的學科更強，較弱的學科得到提升，再把中間的學科帶起來。在2013年該醫院有11個專科被評定為湖北省級重點專科，這是羅傑幫扶五年來獲得的成果。
羅傑總結道：“在完成政府指令性任務遇到困難時，需要順勢而為，那麼效果事半功倍。”
除了幫扶鄖陽區人民醫院外，第二家神農架林區人民醫院也加入到羅傑的託管團隊。託管後他採取很多舉措，其中最受老百姓歡迎的是把透析病人留在醫院。因為神農架林區人民醫院到市醫院有三個多小時路程，而透析病人一個星期到太和醫院的頻次至少兩次到三次，路途顛簸，耗時較多。
其實，透析是比較標準化的診療項目，沒必要讓患者如此折騰。所以託管該醫院後，羅傑首先建立了一個透析中心，讓當地的的透析病人不出縣也能得到救治，這讓老百姓特別滿意。
其次是神農架林區人民醫院缺乏心內科醫生。為此，羅傑搭建了一個遠程會診中心，當時取名叫無邊界醫院。意思是撤掉醫院的圍牆，通過互聯網連接，解決該院讀片問題。
如此一來，既為當地醫院培養了人才，又讓太和醫院的品牌進一步得到了彰顯。以前羅傑認為太和醫院在當地家喻戶曉，事實上在農村人們知之甚少。
而託管當地醫院後，老百姓才發現原來太和醫院這麼好，在家門口
既能享受三級醫院專家的服務，收費價格又是二級醫院的收費標準。據當時醫政醫管局的統計數據顯示，在太和醫院的幫扶下，鄖陽區人民醫院門急診人次和住院人次較去年同期分別上升了13.33%和7.87%。
在醫連體建設方面，羅傑認為牽頭醫院重在提升品牌形象，幫助下級醫院培養及發現人才，不能只盯著醫聯體帶給醫院的效益。
通過醫聯體的搭建，他希望讓更多人理解一個院長風光表面背後的彷徨，以及理解辦一個醫院和管理一個醫院的不易。
健康服務覆蓋全生命週期
一家醫院最大的資源和優勢就是在治療疾病上，但這也侷限了醫院的發展。醫院往往只看到疾病治療這一塊，忽視了患者生病前的預防和健康管理，更忽視了患病後的康復、醫養。
所以羅傑提出，太和醫院未來的發展要涵蓋全生命週期，他認為這也是順勢而為，並搭建了從出生到臨終的健康關懷體系，希望醫院能解決患者健康方面的所有問題。
他主要分五步來實現：
一是圍繞全生命週期，補齊診療項目短板；
二是對接住院患者需求，開展康復醫療服務；
三是圍繞二胎開放政策，開展母嬰照護服務；
四是圍繞人口老齡化，開展醫養結合服務；
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五是結合地方資源優勢，開展健康養生服務。
根據發展理念，他建設了9類醫療項目，包括生殖醫學、產科、新生、兒科等；6類健康項目，月子中心、預防保健中心、心理衛生中心、健康體檢、基因檢測、健康管理、健康養生、醫養結合。
拿生殖醫學中心來說，該項目於2008年7月成立， 2010年6月開始運行夫精人工授精技術，2012年取得產前診斷中心資質，2015年2月開始運行體外受精-胚胎移植及卵胞漿內單精子注射技術。
目前開展的項目有夫精人工授精、試管嬰兒技術、卵胞漿內單精子顯微注射、睪丸/附睪穿刺取精術、複發性流產的系統檢查和治療、淋巴細胞免疫治療、流產絨毛FISH、無創染色體非整倍體檢測及單基因病檢測。
同時太和醫院買下了旁邊一家倒閉的商場，並將此擴建為兒童醫療中心，這是一傢俱有257張床位，開設9個專業，除了武漢市之外湖北省最大的兒童醫療中心。
據羅傑介紹，他還將結合十堰的地方資源優勢，開展健康養生服務，正在籌備建設太極湖健康醫學中心。該項目分兩期建成，2015年9月動工，建築面積12萬平米，擬2018年啟用，開展綜合醫療、健康管理、健康養生項目、健康管理項目與加拿大健康管理中心合作。
一家地市級醫院如何定位？這是所有地市級公立醫院都面臨的問題，甚至省會城市非直屬大醫院也有這樣的困惑。
在剛推行醫聯體的階段，有一個觀點是指責牽頭醫院利用此方式虹吸患者。而羅傑認為其實虹吸患者與建不建醫聯體關係不大，各大醫院均會有這樣現象。比如說杭州的浙一、浙二醫院、邵逸夫醫院，它們對整個杭州市或浙江省的病人都是有福利的，患者願意去，這和醫聯體沒什麼關係。
而對於非知名的三級醫院來說，政策造成它們定位很尷尬。因為現在大家，知道醫改是構建以縣級醫院為龍頭的三級診療體系，它把地市級醫院排除在外。
而省會的城市醫院特別是知名三甲醫院的底蘊豐富。而醫院需要積澱才能厚積薄發，這也是社會資本辦醫一開始辦不好的原因。
羅傑表示，地市級醫院要改變這種尷尬的地位，必須要積極順應，並融入各項醫改政策中去。省會醫院離縣級醫院太遠，這個遠不是靠政策就能拉近的，也不是靠感情來拉近，更不是靠報酬來拉近，因為這種天然的物理距離很大。
為什麼羅傑今天開玩笑說地市級醫院是中流砥柱？因為它對上連接省會大醫院，對下緊密聯繫縣醫院。
在融入醫改大潮後，羅傑幫地市級醫院構建以縣級醫院為龍頭的醫聯體，全程全方位幫扶對口醫院，從根本上解決尷尬地位的問題。
目前醫改對每級公立醫院都有衝擊，關鍵看掌舵者如何接招。比如說手術費用增加，掛號費用增加，各個地方政府對醫院亦有補貼，一般補貼比例是“80%、10%、10%”，也有補貼比例為“90%、5%、5%”。
但是剩下的收入還是要靠自己通過運營方式來改變。羅傑認為無非是兩點：第一點，控制好醫院的成本，公立醫院管理成本是很有潛力可挖的。
舉個例子，每家醫院都有複印機，醫院面臨評審時，複印資料很多，一臺複印機不夠，便多購置幾臺。一旦複印機數量多，管理成本也會相應增多。並且會出現公私資料不分，規章制度不明的漏洞。
這就是羅傑說的一臺複印機帶來的成本浪費、人力資源浪費、管理上的浪費和耗材上的浪費。換種思路，砍掉複印機，向外招標，如此一來，降低管理成本，提高工作效率，是不是更省事兒？
所以羅傑認為公立醫院只要用心管理，很多成本是可以砍掉的。“我們砍掉了很多類似的成本，節約大筆資金更好地建設醫院。”
第二是激勵員工，特別是激勵專家。讓更多醫務人員通過勞動獲得體面的收入，最終實現醫生的價值。
文|羅美
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