暴風十年，始終有自己的堅持。作為一個典型的互聯網公司，雖然在不同的階段，發力不同的產品，但是始終堅持為用戶創造價值。
什麼人能夠成功？我覺得有三個條件。1. 選擇正確的大勢。下一個十年，公司已經選擇了清晰的戰略，我們從事的事業的前景和潛力足夠大。2. 站在自己的位置上，自己和團隊選擇未來要實現的目標。3. 站在未來，構建路線圖，為之努力並不斷覆盤，不斷提升和進步。
一
我再一次站在選擇的路口，2013年年底的時候。
我跟身邊人說，我已經不準備打任何一仗了，我不會參與任何一個紅海戰役，只做藍海的生意，但這一次我不再莽撞。我對自己這樣說，如果我沒有本事看到藍海，我們就拼命去找，直到找到為止，紅海戰役是沒必要打的，這是我的基本轉變。一開始我找到了一個戰場叫投影儀，後來又碰到了VR。
2014年3月份，我第一次接觸VR，一個摩托車愛好者跑到我的辦公室，給我看了一段VR拍攝的超市購物視頻，我看了兩分鐘，暈了四五個小時，但還是被震撼到了。做之前，我也猶豫，硬件太燒錢，做不做？怎麼做？五一假期，我閉關一天，回來後決定做。
我終於碰到一個，可能一輩子不會再碰到的機會，就是它，改變世界。第一點，即使做不成我也要做這個事情；第二點，我的理性判斷是它一定會成功，大成；第三，它比暴風大太多了；第四，這可能是我這輩子碰到的最大的一次機會。
當我跟當時還在阿里的黃曉傑提到這個方向的時候呢，他非常激動興奮,隨後，黃曉傑就離開阿里加入暴風魔鏡。
我告訴他，“我們正在做的虛擬現實，它是一個下一代互聯網，我可以從一個垂直的業務切入到一個下一代互聯網的整個的平臺級的風口上，所以這個方向就很打動我。我們的那個共同的願景是說要把暴風魔鏡做成中國VR第一品牌。”
2014年9月1日，暴風正式切入智能硬件領域，向公眾推出虛擬現實眼鏡——暴風魔鏡。我把暴風魔鏡稱為我的二次創業，暴風開始提供虛擬現實業務。虛擬現實概念的眼鏡，暴風不是第一個吃螃蟹的人，國際上目前進入此領域有索尼，HTC、谷歌和三星公司。
什麼是虛擬現實？其實我們每個人都想活在夢中，因為夢裡的世界更加非凡，更加美麗，我們做白日夢，看小說，看電影，玩遊戲，其實都在追逐這種體驗。但是，我們始終無法逃脫一種距離感，在魔鏡的體驗世界裡，可以完全乾掉這種距離感，我們真的可以進入一個非凡美麗的夢的世界。
但暴風藉助手機平臺、以超低的價格、提供虛擬現實設備的視頻服務，目前已經擁有上百萬用戶，而國際巨頭們的產品一直處於猶抱琵琶半遮面的狀態。魔鏡將來帶來的這個，如果從商業角度來講，它的產業價值是非常巨大的，它是超越暴風集團的整體戰略。暴風魔鏡一腳踹開虛擬現實世界的大門。
暴風做VR，從最初我就下了決心做移動 VR。在我心目中 VR 是一個金字塔，有三層，最頂層就是 Oculus。在我們做之前，整個中國那些 VR 的公司基本上都是效仿主機模式。中間有一個層就是一體機，包括我們最近發的一體機，不用連手機，上面有 CPU，有顯示屏。最低端就是插手機的殼的模式。
我們一開始下一個決心，上面不碰了，只做下面這兩端。主要是因為價格，移動 VR 也就 200-300 塊錢的成本，中間這個級別有 2000-3000。再往上 2-3 萬。價格是十倍。價格十倍在商業的社會當中，用戶群的差距就不是十倍，是10-100 倍。你換一個角度來講，上一層的確很爽，但是用戶不僅花了錢，使用成本也很驚人，他整個不是拿起來就用的東西，非常違揹人性。
所以暴風要做移動 VR。後來中國大部分企業也開始做移動 VR。包括 Facebook 扎克伯格說下決心要做移動 VR。我覺得在任何的商業領域中，這都是相對真理。
到今年為止，我也認為我們的主要力量還在移動 VR 的模式。一體機這個事情，我和黃曉傑都覺得在移動 VR 裡會率先打造體驗完整的形態。毋容置疑，VR也有泡沫。這個很正常，看你高樓起，看你高樓塌，VR那場泡沫是特別猛的。
過去互聯網有泡沫，原來互聯網泡沫是我們傳統互聯網圈子裡，包括美元基金，這次是連 A 股，連傳統的人民幣基金，老百姓、各行各業、政府一起來吹。所以在 2016 年年初的時候，那個時候就火的一塌糊塗，基本上我認識的所有基金都投了 VR 的項目，開口閉口都是 VR。
但不管怎麼說，VR是老天給我一個機會。我非常看重VR，正如九年前一頭闖進視頻領域一樣。
2005年創業之前，我先做了一項準備工作——統計在PC上廣泛傳播的各種軟件：操作系統、瀏覽器、搜索、輸入法、即時通訊、下載、播放、音樂、安全……我的結論是總共有11個領域值得進入。用各種免費軟件佔領互聯網，建立一個軟件帝國，這是我當時的野心。
顯然，並不是每個領域都留有機會。比如，操作系統微軟已經幹了，不用想了。即時通訊騰訊已經幹了，想戰勝如日中天的QQ幾乎沒可能。實際我還真試過，我都懶得說了，內部開發時，我自己還有一個代號。我要琢磨的是，11種軟件裡哪種我能做成第一。
找了一圈，我愣是沒找到投資，我乾脆重新算了一下創業到底需要多少錢，發現找投資時覺得要200萬才能開始乾的事，自己湊湊錢20萬也能啟動。
2005年8月，酷熱科技創立，避開了下載，專注於桌面視頻軟件的開發。這家公司的註冊資本是50萬元人民幣。一開始其實是在北京南城的一個小區，是20多平米的一個小房子。用的這麼大的一個白板，然後我站在一個小板凳上，就在這樣的白板上講這家公司一定會成功。
我心裡清楚，做視頻軟件短時間是掙不了錢的，所以我得幹一些別的——比如幫一些公司導流量，掙一些快錢。做了沒多久，當時剛剛小有名氣的蔡文勝主動找上門來，說要投資我。他說服我接受了自己的天使投資，300萬元人民幣。蔡文勝是我的第一個天使投資人。
我們兩個月以後就開始盈利了，大概四五個月的時候，我們在中國的互聯網的佔有率接近10%。三個月以後，IDG的張震說要投資我，我和張震見了一面。張震見完我，直接就決定要投資，當時的數額是300萬美金。
當時已經創業一年多了，我已經下定決心做播放器了，我想收購暴風影音。2006年的時候，暴風影音這個播放軟件有了幾千萬的下載量，炙手可熱，它的作者叫周勝軍，是哈爾濱的一個軟件工程師。我用從IDG融到的這筆錢將暴風影音買了下來。現在回想起來買暴風影音是百分之百對的，你用一筆錢去迅速鎖定了這個項目，三個月時間我們做到了300萬的日活。
創業頭兩年，就像一個人的青春期，莽撞無知，卻充滿活力。真的非常好，節奏是自己的節奏，很快，但並不覺得累。每天該吃喝玩樂就吃喝玩樂，幹活時效率又特別高。我當時覺得整個互聯網發展最快的就是我們了。2007年1月，我把公司的名字改成了暴風影音，我就決定幹這件事情。
自此後，我就開始了我生命的悲慘歲月，因為我選擇的是一片藍海。
當時在互聯網領域創業的時候，選擇方向的時候沒多想，當時看到視頻領域有機會，就幹了，但實際這個方向，在互聯網領域，它的方向真的很一般。花了互聯網最貴的錢，掙互聯網最不值錢的錢，這個行業跟錢的關係最不親。
視頻網站貌似賺的錢不少，但其實裡面一大半不是你的，廣告主處在那個甲方狀態，也沒有話語權，看不到明天，且毛利很低，但你永遠花費著最貴的帶寬和版權，因此這是一個離錢特別遠的生意。史玉柱說企業如果不考慮錢是不道德的。在創業方向選擇的時候，在錢的事上想的太少了。
在去年暴風10週年年會上，我們用一場搖滾音樂節的形式給暴風的前一個10年做了總結。我理解的搖滾精神本質是真實和不妥協。也正是因為對這兩點的堅持，暴風才能夠在第一個10年裡取得了一些成績。回首暴風過去的十年，可以簡單總結成兩句話：一，有得也有失。二，回頭看，確實也有感動，但是也有不堪。
如果說收穫，我們在第一個10年最大的收穫是懂得了要“順勢而為”。好像有一個巨大的力量不是眼前那個敵人帶給你的。可能那個力量才是你真正克服不了的力量。這個力量是什麼？我覺得這個力量是大勢。其實每件事都是大勢，在中國有改革開放、互聯網，我在創業的時候正好趕上了互聯網軟件。
後來之所以受了挫折，也正因為新的大勢沒有看清楚。
中國互聯網20年的歷史告訴我們，成功的公司、企業家、團隊、個人都和是否聰明，背景如何沒有關係。阿里、小米、滴滴的成功都是在特定的時間踩準了“大勢”，一群平凡的人成就了不凡的事業。
聯繫到個人，在基本能力過關的前提下，我們每個人都應該給自己設立清晰的“小目標”，為之不斷努力和奮鬥。而制定路線圖就是實現這個“小目標”的地圖和指南針。設定清晰、有畫面感的目標，想清楚關鍵路徑和節點，不斷嘗試，認真的總結經驗和覆盤，爭取每一次都能取得一些些進步。
二
暴風已經做了十年了，坦白說，我也常常問自己，暴風的使命和目標有沒有變化。就我個人來講，其實還是有很大變化的。這個變化到底是什麼？最具體的顯現就是暴風原來是做視頻的，現在我們做的是全球大娛樂，這是一個很具體的變化。但這個具體變化背後隱藏的內在變化是什麼？
這內在的變化就是原來我們是用競爭思維工作的。過去我經歷的所有工作，無論是給別人打工還是後來自己開創公司，想的最多的是競爭思維。什麼叫競爭思維？就是別人做了一個殺毒軟件我也要做一個，我怎麼做的比他好。別人做了一個播放器，我怎麼做的比他好。
在2000年的時候，暴風是全網最早提供真正的720P點播，在2011年的時候，1080P點播全球暴風都是獨家，現在亦是，因為我有P2P，只有我能做成這件事，當年他們根本跑不起這個帶寬，因為我P2P效率高，很省帶寬。暴風當年做1080P，第一是有P2P，第二是有一個編碼系統的專利，能把視頻壓縮的比正常情況下小30%、40%，所以暴風是全網最早做720P和1080P的，所播放體驗是最好的，尤其是在2011年，2012年，當時網絡環境不是太好的情況下，很多三四線的網民，他其實家裡網絡環境是不好的。他會發現用我用暴風很流暢，當然今天這個優勢變小了。
暴風影音做了左眼，左眼相當於是我們的實驗室。左眼簡單的說是一種像素倍增技術，它是通過計算量算出來的，這麼大的畫幅清晰度能提升2倍左右。還有就是我的廣告賣的比較少，對我來說不見得是壞事，因為我的廣告少，所以用戶會覺得，你說你這體驗比他們好很多很多。
當然還有很多其他的體驗。比如我的720P內容當中有將近一半是5.1環繞聲的。
大多情況下，在線視頻的音頻都是視頻加一個2.0聲道的音軌。只有暴風，我們在做系統的時候，將系統設計就5.1聲道，把藍光和BBD的5.1聲道,完全還原到在線視頻的那個文件裡面去的。聲音效果要遠遠好於音頻源是2.0的效果。一直以來，我們做了很多很多的技術和產品上的改造。
我是客戶端，我能攔截用戶，且我的體驗又好，播放又流暢，我又有1080P，我廣告又少，所以這麼多的相對來說的產品優勢累加起來，再加上我基本上都有的版權內容，我發現我的用戶規模其實漲的還不錯，其實我的用戶規模一直都在狂漲。你想想我從2010年。那個時候其實其它視頻網站都不漲，只有我在漲。
在線視頻領域，在2013年7月，暴風用戶的日活量是全行業第二，我們的用戶體驗起到了至關重要的作用。暴風過去只是看電影這一件事情，我們曾經提的那個願景是“讓人們更好的享受電影”。但現在我們的願景是“全球DT大娛樂”——從中國走向了全球；從視頻擴展到全娛樂；從簡單的產品競爭變成DT作為核心競爭力。暴風從原來單純的視頻業務，先後進入VR、TV、秀場、影業、體育、商城金融等諸多業務領域，並提出了“全球DT大娛樂”戰略。
我們今天去做暴風“DT大娛樂”這個戰略的時候，我們內在的核心競爭力去做了一次更換。我們從過去一個擅長紅海戰役的戰士，轉成一個到藍海戰役的一個建築工人，我們是用建設思維在做整個事情。暴風也就完成了一個從戰鬥者到建設者的一個轉變。
站在現在這個時間點上看未來，我設定了一個十年計劃，暴風的願景如果用一句話來描述，就是我們在2025年，面向全球，打造一個每天服務數億用戶的全新的互聯網娛樂平臺。所以未來，暴風給全球的人類，去提供全新的一些娛樂方式，全新的娛樂平臺，全新的商業模式，我覺得這是歷史賦予我們的一些巨大的機遇。
2025年，我認為在全球一定會有一個，遠遠超越當年迪士尼，或者新聞集團的一個大的以互聯網為基礎的娛樂平臺。它的背後是一個超強的計算中心，是DT的這麼一個數據中心。今天暴風恰好在中國互聯網居於這麼一個娛樂的位置，我們也完成了一些佈局。
那麼在這個新的平臺當中，我們再來看暴風擁有什麼呢，我們既有PC，又有移動端，我們VR第一，其餘第二；那體育比賽是這樣一個東西（精神消費），我們跟光大一塊合作，去收購了一個歐洲的一個老脾體育公司MP&Silva，是一個擁有全世界足球版權第一的公司，我們做了很好的準備。
其實本質上就是決勝屏幕，然後做最核心內容，就是體育和影視。然後商業多元化，數據為中心。暴風IPO後，我就想明白了，一定要堅定的做大娛樂。
這未來十年的戰略呢，我畫了一隻蟲子，叫N421。
N421，即依託4塊屏幕（PC、手機、VR、TV），打造2塊核心的內容再生平臺（影業、體育），以DT這1項核心技術打通平臺與服務，為用戶提供個性化的互聯網娛樂服務。N代表著廣告、電商、金融、硬件、O2O和遊戲等多種商業形式和載體。N421畫出來，就像一隻瓢蟲，於是被稱作暴風蟲子。
之所以用一個“蟲子”的形象來總結我們的戰略，除了形象好記之外，也有一層意思是我們追求的並不是規模上的大小，未來的暴風不做巨獸，而是做一隻能夠不斷創造精彩體驗，富有創造力的魔力之蟲。不關注市值，而是關注我們在做的事，這麼想才會幫我們擺脫很多包袱，做有趣，有意義的事。
我不再希望我們有個高大上的目標，好像大家共同在建築一個通天寶塔。我覺得蟲子是個很小的東西，它需要把眼前的一件事情，可能把眼前的一個食物採集回家，或者把眼前的一個東西給推動向前，這就是我講的一隻“創造”的蟲子。
我希望我們每一個人，都像畫的那隻暴風的蟲子，都是暴風那隻創造的小蟲子。我們不關心我們公司將來會變成一百億一千億一萬億，我們也不關心，自己到底，這一瞬間獲得的名和利，我們關心的是，我沒有浪費我的時間，我正在為一個項目去圖謀去創造。
我希望，暴風訴求一個新的理念，叫人人都是創造者，對，我希望暴風能夠打造一個不止我一個人堅持，是暴風所有人都去堅持的一個文化氛圍，就是我們追求創造。我們覺得創造使人生有意義，創造最終也一定會獲得社會更大的回報。
三
近10年過去，暴風幾乎成了“活化石”——從裝機必備軟件，到“在線播放”客戶端，再到視頻網站，暴風一直在變。連和它對陣的競爭者也不斷更新，先是從Windows Player、KM播放器變成了PPS和PPTV，而後又變成優酷土豆、愛奇藝等等。
暴風十年，我感觸還蠻深的。
第一件事情就是勤奮。我比較相信一萬小時定律。說簡單一點，我覺得其實任何一個人，就是包括工作也是，如果你在一個公司呆了五年，那個公司是你的根，比如金山就是我的根，我呆了六年多，我畢業是93年，我創業是05年。
如果一個地方你肯呆十年，至少五年，那個地方是你這一輩子最重要的一件事情，其他事情可以忽略，就是你要選一個對的方向，然後堅持十年，這十年你只要站穩腳跟。我覺得暴風，第一互聯網是對的，所謂對的方向是什麼呢，就是有大的需求和大的行業，就是男怕選錯行這個東西。
我正好站了一個對的形式，符合今天潮流的一個形式，也是一個對的形式。但對的形式和對的需求來比，對的需求更值錢。你在對的方向上，如果能堅持十年，十年意味著什麼呢？可能有不少於三次大的機會，因此，你只要堅持十年，理論上一定會有機會的，一定會抓到兩到三次大的機會。
第二件事就是堅持，堅持背後有一句話就是，你確實要站得住。所謂的互聯網堅持就一件事情，你的用戶量不能下降，你也許上升不快了，你微漲或者你別動，但是你別往下走。只要你在一個對的方向堅持，但是時間要夠長，因為時間夠長，有大的機遇等著你，如果在真的對的方向上，你一定會碰到機會點的。
但是我覺得一般來講，一個人一輩子工作時間從二十多歲一直到五十多歲，總共三四十年，你可能十年工作機會就一次，就那次你能不能真的找到了，然後幹十年，我覺得這個是特別有價值的，就是別下牌桌，真的就是，你一下牌桌，就這樣了。
其實暴風在過去的從08、09年開始，年終每年都會有人跟我們說，給你們錢讓我們下牌桌，每年都會有這樣的事發生，甚至不是一次，你要下就下了，下了今年什麼都沒有了，今年我就是一個什麼小投資人是吧。然後下半輩子幹什麼呢，你還有一個事能幹什麼嗎，也未見得了。
有時候運氣說是碰的，其實不是，是堅持出來的。
我最深刻的感受是，兄弟們都別急，你們都年輕，互聯網創業者是吧，幹嘛幹三五年就跑，先幹十年再說，但是一定要在對的方向，這個行業或者這個方向是往上走的，你要錯了這個方向，就完蛋了。你看糯米當年團購，糯米就是，哪個不比他強，哥們堅持了，其實堅持的原因是因為陳一舟是吧，因為背後有一個公司，他就不小心堅持了。
就是你堅持，而且要在裡面做好自己的位置，然後保持自己增長的狀態，我覺得這個事就是這樣子，這個是說出來，我說出來可能一般，但是我覺得可能，可能算是一種，就背後我最大的感受。
此外，暴風能活到今天，能有機會能選擇藍海。跟每一次關鍵節點的選擇有著至關重要的關係。比如說暴風在上市地點上的選擇，A股還是美股。
2010年，優酷決定赴美上市，我發現暴風的故事不好講了，加上用戶都在中國，美國經濟危機，我覺得美國資本市場不再是首選。
綜合來講，暴風在視頻領域跟優酷他們競爭，壓力已經非常大了。他們剛上市，我們壓力非常大，資源和實力是不夠的。但是說實話，在中國互聯網不當第一是沒得玩的，或者沒什麼趣味。我在國外上市，作為一個客戶端本來美國就不喜歡，然後你再不如它（優酷），那就更沒意義了。就像後來上市的土豆、56，命運都很差。
國內上市，是一個變數。創業板我第一個注意到華誼，2009年才開盤的。華誼兄弟一上市就立刻像明星企業一樣，估值也很高，這個企業突然就社會知名了，所以它有巨大的品牌效應。還有樂視也是個例子，上市以後，叮叮噹噹也成為了互聯網的重要企業。這倆給我影響蠻大的，我就知道暴風如果能上，確實品牌獲得了收益，是在美國上不可能有的。所以我就想，如果這個事可行，我是願意的。
我開始琢磨在A股上市和美股上市的不同，你看360在美國上了，優酷也在美國上了，有動靜嗎，一點動靜沒有。就是這個上市除了兩篇新聞報道以外，就沒有任何價值了，就沒有任何品牌的增效。當時我就發現，所有互聯網公司只要有廣大用戶群的公司，如果在A股上市一定牛逼。
暴風當時的狀況是可以向左走也可以向右走，一邊是燒錢幹，一邊還有一種方法就不用燒錢了，我可以自我選擇。他們找到我，我腦子裡那個潛意識，美國股市窗口關了，至少關一年半到兩年；然後第二A股上市公司對我有誘惑，然後正好有一個人給你一個橋，就幹了。
2010年5月，我開始拆VIE，這是個漫長的過程，單單是和美元VC的談判就進行了小半年。當時中信從來沒投資過互聯網公司，更沒投過虧損的公司。暴風估值當時是1.3億美金，中信只投了5000萬人民幣，竟然還是領投。2011年3月份，暴風完成VIE拆分。
年底股改之前，融到上市前最後一筆資金，沒有人想到，暴風竟然撐了三年多。2012年3月份，暴風向證監會提交了IPO的相關材料。接下來的過程並不順利，暴風用了一年多的時間才拆除VIE架構（Variable Interest Entities，一種中國公司為方便美國上市設置的架構，直譯為可變利益實體）。
半年之後，IPO叫停了。遞交材料的時候，暴風排到600多號，IPO關閉時，暴風是100多號。剛剛叫停時，我和同事還時不時開玩笑，也不是第一次，幾個月之後就會啟動。一年多之後，無論是公司還是投資人都有些動搖，投資人開始找接盤俠，給我介紹有意向收購的公司，一開始半真半假，後來都是很認真在談。暴風差一點點就賣給了阿里巴巴。
但我最終放棄了被阿里收購的機會，繼續計劃中的A股上市之路——儘管此時能不能上，能不能審批過，還是未知數。這個過程我非常痛苦，掉層皮的感覺。
2014年年底，我去證監會過會，所有人都說你會非常緊張，因為其他人是這樣。不過我是真無所謂，大佬過會都是西裝革履，我穿了一身休閒裝。我當時心底是這樣想的，如果是壞消息，自然是空的，如果是好消息，本質上也是空的.
對我來說，2015年最關鍵的時刻就是2015年3月24日，暴風上市。
暴風上市是A股的標誌，帶來一個所謂的互聯網迴歸的潮流。只要我們表現仍然很牛逼，大家都會這樣。比如有的公司，美國VC作價很高，跟上市差不多，所以在美國上市沒什麼價值，大傢伙覺得還不如不上市待著還自由點，但他們回國內就不一樣了。
準確來講，我覺得互聯網公司迴歸A股，我們算第一個。
互聯網公司的概念也蠻簡單，就是提供海量的免費服務，有相當的用戶規模，然後再用廣告和增值服務獲取收入，這是一個典型的互聯網公司。上市前我們的日活躍用戶五千萬，月活躍用戶兩個億。這種規模在海外不算最大，但是在中國前所未有——有誰帶過一千萬日活躍用戶回到A股？我們是A股裡面第一個大規模互聯網平臺。
暴風上市之後，我在手機上第一次裝了炒股軟件，幾乎每天都要看看暴風科技的股價。對我來說，每天看著股價上漲、創紀錄，這是一種YY的小樂趣。儘管有人稱“暴風”為妖股，但對我來說，上市帶來的都是好處，也許有一些壞處，但是基本可以忽略，因為無論怎麼樣，它都把你放到了一個很好的位置上，這個位置不僅有的是高度，而且還給了你很多武器，勢能。作為企業來講，我其實感受不到明確的，讓我覺得很有危險的東西。
對暴風來說，這等於重新掌握了一樣核武器。我創業十年，從來就沒有過核武器，從來就是小米加步槍，一槍一個子彈的。突然給你一個，你一按，就有巨大的威力。
現在我們有了這個機會，也就有了一個非常大的勢能，這個勢能其實蠻簡單的。我也說過很多次，就是小米加步槍和AK47的區別，就是你原來一槍一個子彈，你要珍惜子彈，你怕浪費一顆子彈，但上市以後，你相當於上了一梭子，因為你子彈確實比別人多，這其實就是上市和不上市的區別。
這個我覺得是一個算數問題，我們既然有了這個機會，就應該有秩序的外延。
我身上的武器，是目前整個甚至全球市場上，幾乎最好的武器，就是互聯網加A股這種化學效應，我基本上拿到了。暴風上市後，關於暴風新的篇章就揭開了。關於暴風的下一個十年，我也做了一個大的佈局——DT大娛樂。我們知道這個事情未來一定是對的，眼下我正在做的具體事情，對未來對的方向真的是正相關的，我們把眼下這個事情做好就行了，但是你說你把這個事兒做好以後，那個結果一定是很好的嗎？真是完全不一定。
所以我覺得，結果和自己沒有那麼大的關係，雖然我們做的事情都是為了自己的結果去的，但是結果比最終暴風上市那個現象一樣，包括前幾年我們又碰到非常大的挫折一樣，其實這個結果不是我們能確定的，所以我們能做的事情真的把眼下的事情朝向未來對的方向的事情一定要做好。只要讓這個事情有價值，我覺得就有意義了。所以我覺得要蟲子精神。
我們希望和哪些人一起開創未來呢？我們希望暴風人是一群真正“熱愛創造未來”，併為之步步為贏，不懈努力的人。未來10年，暴風從事的是精神領域的創造，我們希望給社會和用戶傳播有意義的體驗、服務和精神。
成就多大是老天爺給的，我們是一群平凡的人，在做一件有意義的事。最近一段時間，公司的業務負責人一起進行了多次共創會。過程中我們發現，當一群人都信奉一個信念、共享一個目標的時候，會產生巨大的魔力。暴風這家公司要為之努力的信念，就是成就每個人，讓每個人都能創造自己未來的平臺，讓平凡的人也可以發光。
下一個10年，讓我們約在2025！
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