你有想過嗎，什麼才是好的產品策略？
“你的產品策略是什麼？你需要一個戰略，你更需要一個好的產品策略。”
當我在腦海中一遍遍重複這幾句話時，總會想到 CTO 和產品團隊在哪裡大喊大叫。我們兩個月來一直在努力實現一個非常具體的目標，並取得了很大進展。我們已經學到了很多關於阻止用戶註冊網站的情況，而且也清楚我們應該往哪走。但我們還是要測試我們的想法。
這並不適合 CTO，因為實際上他不想要一個策略，他想要一個計劃。他想要列出要構建的內容，以及何時構建它。當我們明天都來時，他想確定我們在做什麼，所以他可以根據我們建造的情況衡量進度，不過這不是他的錯，這就是我們被教導的思考產品戰略的方式。
大多數公司都掉進了這這樣一個陷阱：將產品戰略視為構建某些特性和功能。
我們會看到也會聽到有人說，產品策略是這樣的：
1.創建一個平臺，讓音樂製作人上傳和分享他們的作品。
2.創建一個後端系統，讓銷售團隊管理其潛在客戶的。
3.創建一個測量轉化率的網站，向目標用戶推銷並讓其購買。
其實，這都不是策略，而是計劃。問題在於，當我們將產品策略視為計劃時，它幾乎總會失敗。計劃不考慮不確定性或變化，它們給我們一種虛假的安全感。“如果我們只是遵循計劃，我們就會成功！”不幸的是，這裡並不能保證成功。（我希望有，我們的工作會更容易！）
這些產品舉措並不壞，它們只是在錯誤的時間和以錯誤的意圖進行溝通。當我們將自己鎖定在計劃構建功能（比如：路線圖）時，我們很少會停下來質疑這些功能是否是構建實現目標所需要的。我們不再關注結果，而是通過產出判斷團隊的成功。
我們需要有一個計劃，但計劃不應該是“構建功能”。我們的計劃應該是實現我們的業務目標，我們不要總是從上到下思考產品戰略，而應該瞭解有助於實現我們的目標時所需的東西。
產品戰略是一個可實現的目標和願景系統，它們協同工作，使團隊圍繞業務和客戶的理想產出。產品戰略從實驗轉向目標，圍繞功能、產品和平臺得到證明。為團隊設置的 KPI、OKR 和其他指標都是產品戰略的一部分，但是，他們無法自行制定成功的戰略。
我們的產品戰略需要一些核心內容，才能取得成功。
（1）願景
願景是對公司或業務線的最終目標。
在大型企業中，你希望將其縮小到業務線或客戶中。在較小的公司中，這將是公司和產品的總體願景，需要考慮長期並保持定性。這是一個談論競爭對手、客戶如何看待你以及擴張雄心的好機會。
（2）挑戰
挑戰是在實現長期願景的過程中必須實現的第一個業務目標，客戶或渠道的哪些方面需要先進行優化？
作為一個戰略目標進行溝通，有助於團隊圍繞產品開發的某個方面進行調整和集中，這可以是定性的或定量的，儘量保持廣泛、高水平的溝通。
（3）目標條件
目標條件有助於打破挑戰，挑戰由需要解決的小問題組成，這些是根據可實現的、可衡量的指標來設定的。當設定目標條件時，團隊不是應該明確知道如何到達目標，而是應該知道從哪裡開始查看。
（4）當前狀態
這就是當前現實與目標條件的比較，應在工作開始達到第一個目標條件之前對其進行測量和量化。
這些被稱為“統一場論”，並由 Bill Costantino 和 Yoyota Kata 的 Mike Rother 在這裡得到了很好的解釋。當我們構建產品時，我們擁有知識門檻。我們無法從第 1 天開始，並準確地計劃實現我們的願景。有太多的未知數和變數。相反，我們設定目標，然後通過實驗消除障礙，直到實現願景。
我將用 Uber 來舉例，讓我們假裝自己是一名產品經理（實際上我已經是了，不是麼），並且在 Uber 工作。
（5）願景
CEO 表示：公司的願景是讓 Uber 成為擁有車輛和乘坐公共交通工具的廉價而有效的替代方案。（他在接受採訪時真的這麼說過，但這之後的一切都是假設的）。
（6）挑戰
因此，如果我們正確理解願景，Uber 希望人們將它們作為唯一的交通來源。他們首先會想為什麼其他人現在會用其他交通方式而不是 Uber，他們可能會走出去採訪人，並發現在 Uber 不那麼受歡迎的某些城市，需要很長的等待時間。
他們將此與其他問題進行比較，並確定問題，讓我們假設這是目前最大的挑戰。
因此，想要解決的第一個目標是減少等待時間過長的問題。如果平均超過 10 分鐘的時間太長了，希望將其減少到 5 分鐘或更短，因為我們已經在等待時間較長的城市中看到，人們使用優步的可能性增加了80％。
現在我們的挑戰是：到 2018 年 7 月 30 日，在等待時間超過 10 分鐘以及不到 5 分鐘的城市減少等待時間。
（7）目標條件
作為產品經理，你現在想要弄清楚造成等待時間過長的原因是什麼，問題的一個原因可能是沒有足夠的汽車服務該區域。所以我們現在關注的指標是增加新車相關的流程。
團隊目標應該是可衡量和可實現的，例如：希望在 2018 年 7 月 30 日之前每個城市的司機覆蓋率（車）為每 50 人至少一名司機。
作為負責新流程的產品經理，你將負責這個項目，首先要了解當前城市的司機覆蓋率（車），然後找出妨礙司機註冊的問題。接下來，需要嘗試解決每個問題，直到成功達到目標為止。 Product Kata 方法，解釋瞭如何做到這一點。
作為產品經理，你無法控制所有這些數據，該願景由 CEO、CPO、董事會和其他管理人員制定，挑戰由下一級管理層（每個環節或業務線的產品副總裁）確定。直接經理幫助他們的團隊設定有效的目標條件，一開始這些可能需要從管理層傳下來，隨著團隊習慣這種工作方式，經理和團隊可以一起工作來設置它們。
一旦設置並傳達了這 4 個項目，團隊就可以開始應用 Product Kata 方法來確定如何實現目標，產品經理及其團隊，有責任確定用戶問題以及阻礙實現目標條件的其他障礙，然後他們試驗解決它們。
這使得每個人都圍繞著戰略目標和願景，投資組合的每個層面都有自己的目標，團隊要對他們實現目標的進展負責。
現在你可能已經瞭解到，其實“這不是產品策略，而是商業策略。”
是的，這看起來像一堆業務目標，但這難道不是我們為什麼要構建產品？實現業務目標？
產品管理是解決客戶問題以實現業務目標的藝術，如果沒有做這兩件事，那麼你的產品只是一套不錯的代碼。
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