分享嘉賓：楊濟銘，天然工坊創始人、卓航教育集團首席導師。楊總創辦的天然工坊移動電商平臺在短短的12個月，會員達到1500萬，成為湖南長沙高新區成長最快的企業，納稅額在同期創辦的公司中最高，創造行業奇蹟。
觸電會的所有夥伴，大家晚上好，非常高興，有這樣一個機會，受龔總的邀請來到觸電會這樣一個充滿著正能量的群裡面進行分享。
首先，簡單地介紹一下自己：
我做培訓做了15年，因為培訓的關係走遍了大江南北，很多的上市企業也是我的客戶，並且連續很多次的邀請我做培訓，所以對於培訓來說是我非常擅長的一件事情。做了15年培訓當中也做了很多的投資和創業的項目，天然工坊是我們在2015年這個創辦的一個項目，到現在大概一年多的時間，現在的成果是1500多萬的會員，這個成績還是非常不錯的。
在過去的一年多時間裡，很多朋友找到我都希望瞭解天然工坊這樣一張小小的紙巾背後到底有什麼樣的奧秘，能夠在今天這樣一個時代獲取流量非常難、或者說流量轉換非常困難的時代，把一張很便宜的、很不起眼的紙巾賣到現在這樣一個還不錯的成績。所以我也非常開心能夠分享這些背後的商業邏輯和品牌戰略的秘密。
我個人是有著強烈使命和情懷的一個人，在六年前就為自己的人生設定了一個終極目標，那就是要用培訓和教育的方式演講到94歲，因為我覺得當94歲那年我還能夠站在公眾的舞臺去影響大家的思想的時候，是一件非常有價值和意義的事情。因為在這個世界上，我認為沒有任何一個行業影響和改變他人心智來得更加的偉大，所以這是我個人的終極使命。天然工坊只是完成我這個目標的其中一個。
現在，進入今天的主題:
首先，我們所有的創業者和老闆都要思考一個問題，當你去做一家企業的時候，你是去經營一個品牌，還是去賣某一個產品?
我覺得這件事情是大家都要去想明白的事情，一個領袖，一個老闆，一個創業者，創業無無外乎是兩個目的，第一個養家餬口，第二個貢獻自己、燃燒自己創造社會價值。
當你帶著這樣的使命感去創業的時候，我覺得你的企業一定不會只是簡簡單單的去賣一個產品，而是把這個產品當作一個品牌去進行經營。因為品牌和產品的差距是非常之大的，在這個世界上產品非常之多，而品牌卻少之又少，比如咱們中國的品牌能夠在全世界叫得上名號的其實是不多的，所以我們這一代的創業者還肩負著一個國家的使命和責任，就是讓更多的民族品牌崛起。
我個人因為從事培訓和教育，所以也非常非常願意跟所有的夥伴們一起來去實現這個偉大的目標，所以天然工坊在早期我們想得非常清楚，我們不是去簡單去賣一個產品，我們是要把這個產品當成一個品牌在運營。
由於你是用品牌的邏輯去思考，而不是非產品，這時你會聯想到很多關於品牌的打法，及關於品牌運營的哲學，那麼你的思考就會跟做產品是完全不同的維度，這裡面涉及到一個人生的哲學，叫做以終為始，就是當一個人的終點不一樣的時候，它在起點的狀態是不一樣的。如果你想做一個品牌和做一個產品，你的思考的維度是會不同的，所以這個時候就得思考我們一個企業存在到底是為了什麼。
我想打造一個什麼樣的企業呢？
我想打造一家不是我楊濟民自己需要的企業，而是打造一家讓所有的消費者和國家都需要的一個企業，我覺得這是企業存在的目的，即創造顧客價值，創造一家讓所有的顧客都需要你的企業。所有那些想要為自己牟利或者讓自己賺取更多錢的，我認為都成為不了真正的品牌，也成為了不了偉大的品牌。
當我們把這個思路轉變的時候，我們在互聯網時代，就能有一個最重要的思維即用戶思維，天然工坊早期在這個思維的引領下，做了很多的決策，比如說我們定價的時候到底是訂99還是訂109或是119，我們內部其實出現了很多的聲音，有一部分人堅持說我們需要利潤更多，所以我們的定價要高一些，也有人說我們利潤要低一些，其實當我們團隊出現分歧的時候，我們就用最終的價值觀，也就是說是我們需要這個企業還是用戶需要這個企業，最後我們採取這個思維幫助我們去做決策,最終定價為99元。
真正讓顧客做出選擇的就是品牌，所以天然工坊在早期做戰略決策的時候就是用創造顧客價值的這個用戶思維來做思考，同時用品牌終點來作為起點的決策依據。我們用這兩個維度去做了很多的決策，因為我們知道顧客一定是基於品牌來做出選擇。
為了打造品牌，我們就開始了一系列的品牌構思。要想理解品牌，首先要明白品牌的另外一個關鍵詞——叫做品類，很多人區分不了品牌和品類的關係，在這裡，我想先跟大家分享一下品牌和品類的關係，然後再告訴大家我是怎麼樣做出產品的選擇的？
品類是顧客在做出購買決策前涉及到的最後一級的分類，並且他自己認可這個分類，這就叫做品類。比如說啤酒，啤酒是一個品類，我們因為這個品類而聯想到的品牌是青島啤酒、燕京啤酒，這個就是品類和品牌的關係；比如說白酒，也是一個品類，白酒聯想到的品牌是茅臺、五糧液；諸如此類的超市也是一個品類，聯想到的品牌是沃爾瑪、家樂福，所以這些就是品類和品牌的關係，當顧客想到這個品類的時候，腦袋裡面就會冒出了許多個品牌，並且完成最終的購買。
他需要在這些品牌當中做出選擇，而選擇的理由通常是這個品牌在品類中所處的位置，大部分人都會選擇排在前幾年的品牌，甚至在某些領域，大部分的消費者只會選擇領導品牌，所以我們要想做品牌，首先要搞清楚自己屬於什麼品類。而在這個品類當中到底有有哪些競爭對手？我們天然工坊早期就是用這樣的思考邏輯去做的，思考我們到底要做哪個品類，然後在哪些品類當中我們有機會勝出，有哪些品牌是我們的強大的競爭對手？為什麼要這樣思考呢？
其實在今天我們這樣思考是非常非常有必要的，否則你的失敗率會非常的大，為什麼今天創業95%都是失敗的，就是源於大家在這些品牌的邏輯上和戰略上沒有進行深度的思考，所以才會在後期發現事倍功半。這裡我們就不得不提出一個很核心的問題：戰略的本質是什麼？其實只有兩句話，八個字。
“戰略的本質不是滿足需求，而是應對競爭”。我們很多的創業者，在創業初期只是研究我這個產品到底有沒有滿足用戶的需求？滿足了用戶的哪些需求？當它發現這個產品能夠滿足用戶的需求的時候，它就開始貿然的進入，然後開始招兵買馬，投入大量的資金、人力物力，到最終的結果是失敗，為什麼？因為在這個領域當中，他根本不是其他競爭對手的對手，最後只能自己損失慘重。
所以戰略的本質是：一定要思考如何應對競爭，而不是滿足需求。比如說加多寶集團當初和王老吉簽訂了協議，那加多寶集團為什麼要進入涼茶的領域呢？它其實可以做礦泉水，也可以做飲料、做果汁、做牛奶，但最終選擇了做涼茶。其核心的原因非常簡單，就是因為剛才講的所有都是在滿足用戶的需求，只有涼茶是沒有競爭對手的，所以它做戰略決策的依據不是哪一個能夠滿足用戶的需求，而是哪一個沒有競爭對手，哪一個能在競爭當中脫穎而出。
天然工坊早期其實大概有五六十款產品，都是純天然的，品質都是非常好的，而且每一款產品都能夠滿足用戶的需求，而且在原來使用的產品品質上都會有提升。所以一個缺乏戰略思考和眼光的創業者，一定會被這個給陷進去，它就發現現在提供的產品比原來的產品要好一些，既然能夠滿足客戶的需求，那為什麼不去做它呢,於是就貿然入手。
而天然工坊在五六十款產品當中決策的邏輯就是第二個點：我們從五六十款產品當中每一個都進行了品類的分析，我們在每一個品類當中都進行了深入的分析和調研，請注意這個時候我們不是分析用戶有沒有這個需求，我們分析的是每一個品類的競爭對手的強大與否。比如，我們分析組纖維這個品類，發現在這個品類是所有品類當中唯一沒有競爭對手的一個品類，也就是說我們去做這個竹纖維紙巾沒有領導品牌。所以我們選擇了竹纖維紙巾這個品類最主要的原因是是它能夠更好地應對競爭，而不是他能夠更好地滿足客戶的需求。
這個點非常重要，如果你在做企業的這個戰略決策的時候，不明白這個點，你會輸得很慘，因為我見過身邊太多創業者就是在思考第一個維度，而沒有思考第二個維度。
在五六十款產品當中，我們選擇竹纖維紙巾，單價和利潤是最低的，其他的五六十款產品，每一款產品的單價和利潤都會比我們現在這個產品要高很多，那我們為什麼沒有選擇呢？如果一個創業者只是想獲取更多利潤的話，它的戰略決策就一定會選擇高端價高利潤的產品，那就有可能失敗或者發展速度極其的緩慢。
所以當我們明白了品類和品牌的關係，也明白了戰略的本質的時候，我們就會得出一個結論：竹纖維紙巾這個品類沒有領導品牌，那它就是一個巨大的機會，因為幾乎所有偉大的品牌的成功都是源於品類的成功。
舉個例子，諾基亞的消亡，很多人包括諾基亞自己的總裁都搞不清楚他們為什麼會失敗，其實諾基亞的失敗就是因為品類的消亡，這個品牌才會消失。因為品類和品牌的關係就像是土壤和種子的關係，品類是土壤，品牌是種子。諾基亞是做功能機的，而蘋果是做智能機的，也就是說諾基亞做功能機這個品類時，它消失的時候就好像土壤沒有了，那麼依附在這個土壤之上的諾基亞這棵參天大樹必死無疑。
而代表開創新品類的蘋果手機，就一定會崛起，因為這個品類代表未來的趨勢，所以諾基亞確實並沒有做錯什麼，是因為這個品類消亡了。就好像數碼相機這個品類的崛起，把膠捲這個品類幹掉一樣的。所以很多人在問到我怎麼樣選產品的時候，我只會告訴他一句：選品類，而不是選產品。
這些觀點都是你在戰略的決策當中，指導你去做決策非常重要的商業邏輯和品牌邏輯。
所以最終天然工坊選擇了一個單價非常低、並且毫不起眼的一個紙巾。說實話我們是中國微商領域裡面非常奇葩的一家公司，因為在我們之前沒有任何一家公司會選擇一個單價這麼低的產品，我們不僅選擇了一個單價非常低的產品，而且我們從頭到尾只賣這一個產品，一年多的時間我們獲取了1500多萬的會員。
我們依然堅守到現在，只賣這一個產品，單價非常低，所以我們的打法確實會讓一些人覺得不可思議，但我想只要想明白了剛才我講的這些商業邏輯，你就會知道為什麼天然工坊會做到現在還不錯的成績，不能說是絕對的成功，但至少也引起了很多的同行的關注，這就是我講的第一個關鍵點。
接下來我跟各位分享第二個的關鍵點：在戰略層面，做品牌一定要去差異化，因為如果沒有差異化的話，是根本不可能贏得這場戰爭的。真正的戰場不是在市場，而是在顧客的心智當中，如果你沒有辦法佔領顧客的心智，你是不可能贏得市場的，所以真正戰爭早就已經在顧客的心智當中去完成了。
在這裡我要跟各位分享幾個非常非常經典的案例， 企業的定位就是等於差異化，如果沒有自己差異化的特徵，也是很難勝出這場戰役的。
各位看到上面的這一組洗髮水的差異化，每一個洗髮水的成功幾乎都等同於它跟別的品牌有不同的特點，也就是我們講的差異化。比如說我們都知道海飛絲是去屑，沙宣是專業洗髮水，那麼在這些差異化的定位當中才有真正的機會去贏得市場，贏得顧客。
我舉一個非常經典的案例：
比如說在中國我們的牙膏的領導品牌是高露潔，高露潔在這個品類當中，同時又有一個領導這個特性——叫做防蛀，所以在這個領域要想贏得競爭如何差異化呢？假設你是雲南白藥，雲南白藥是中國目前做得最成功的牙膏，而且單價非常之高，為什麼他會成功？
就是因為他跟高露潔進行了非常明顯的差異化的定位，高露潔定位的是防蛀，而云南白藥定位的是消炎止血，所以這個就叫差異化的賣點。如果你跟領導品牌一樣去打防蛀，你根本沒有機會，所以雲南白藥就把這個差異化的區隔戰略做到了極致，今天雲南白藥有非常不錯的市場和成績，就是因為它差異化的定位。
接下來再跟各位分享一個更經典的案例：
鄭州有一家火鍋叫做巴魯火鍋店，在早期屬領導品牌。海底撈要進入鄭州的時候，巴魯火鍋事實上是非常緊張的。所以巴奴火鍋的團隊就去研究海底撈，發現其最大的特色是服務。所以它就去研究海底撈的服務，試圖把海底撈所有的服務特色全部複製到自己的火鍋店來。這就是我們經常講的模仿領導者或者向領導的學習。在這裡我要告訴各位：向領導者學習，大部分都是不好的結果，甚至說的更絕一點等於自殺，這是一條非常不妙的路，所以在這裡送給各位一句話：不要和你的對手比著幹，永遠要跟競爭對手對著幹。
巴魯火鍋甚至不惜高薪高價把海底撈優秀的員工、店長挖到自己的企業，來提升自己團隊的服務水平，試圖讓自己的服務跟海底撈一樣的好。而模仿的結果是海底撈生意越來越好，而巴魯火鍋的生意越來越不好，而且成本在不斷的增加，發現營業額沒有提升，利潤下降，營業額下降，自己的特色又丟了。
後來巴魯火鍋改變了策略，找了一個非常好的戰略顧問進行指導，然後重新出謀劃策。通過用戶調研，發現大部分用戶來它這裡吃火鍋很重要的原因有兩點:第一是因為它的毛肚比別的地方要更好吃一些，第二是他們家的湯底比別人家的要好。所以它發現了這個秘密以後，就開始把這兩個點放大到極致。
這就是所謂的差異化了，我跟對手不同的時候，千萬不要和對手這個比較幹、對著幹。然後它就重新打了一個廣告語：服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是我們的特色。然後把這句廣告語在全鄭州的各個地方大面積的鋪開廣告，明確地提出一個差異化的定位。有了這個差異化的定位以後，它的生意越來越好，而且利潤越來越高。
這就是我們講的戰略的決策，一定是講求差異化的，千萬不要去模仿任何一個已經成為領導者的品牌，這真的只有死路一條，沒有任何的出路和機會。除非有絕對的資源優勢或者資金優勢、顛覆式的技術，亦或是某一個領域裡面有絕對的創新，能夠跟領導者做到非常強烈的區隔，否則你沒有任何機會。
天然工坊怎麼來做差異化的呢？
在我們決定做天然工坊之前，我們發現市面上有很多的微分銷的平臺，也有很多的微商的平臺，我們就研究怎麼樣定差異化才能夠讓顧客吸引？就發現市面上大部分的微商品牌公司或者平臺公司大部分都是許多款產品，所以我們打的第一個差異化就是我們只做一個產品。這就是差異化，別人多的時候我就少，別人有幾個的時候我只做一個，這叫單品引爆，叫做爆品戰略。
我認為這個平臺戰略在早期幫我們取得了巨大的優勢，因為如果你同時做幾款產品的話，你的人力精力、資金都是非常有限的。當然你的教育成本和用戶接受這些也是非常有限的。如果我們同時推出五款產品，用戶光學習產品知識都會比較困難，而且用戶早期在接觸這個平臺的時候也會出現選擇障礙：到底選哪個產品呢？只要顧客一旦開始進行深度的選擇的時候，你的速度就會放慢。所以這是我們天然工坊的第一個差異化的戰略，就是你多我少。
第二個差異化的戰略是什麼呢？當所有的平臺都是在做高價格高利潤產品的時候，我能不能做一款真正低利潤、低價的產品，就是讓人們的決策成本非常之低，不需要經過思考，哪怕我這個產品買錯了，他也不會覺得很心痛？我們用這樣的角度去思考，最後就做了一個抉擇：既然市面上大部分都是高單價高利潤，我們就反其道行之進行差異化，我們就做低單價低利潤的，所以這兩個點讓我們做到了非常好的差異化，也能夠讓我們在創業初期的團隊能夠全力以赴聚焦，真正做到了把一張紙巾做到極致。所以這就是我想跟各位分享的很重要的另外一個點。
下面想跟各位分享的是關於聚焦：
我想大家都應該知道聚焦的重要性，前面講的差異化是因為我們要跟別人不同，而聚焦是能夠讓我們把所有的有限的資源能夠聚焦到一個點，真正的把它引爆，這也是所有爆品戰略和單品突破的必殺技，就一定要把所有的資源都累積到一個點上。所以在這裡我有一句話跟各位分享，叫做：不做什麼比作什麼更重要。也就是說你從戰略的層面，一個老闆永遠要思考你不做什麼，當你想清楚你不做什麼的時候，我估計你才有可能做成一點什麼。
這裡我想跟各位分享海爾和格力的故事：海爾是早期我們非常熟知的品牌，也是大家非常尊敬的一個平臺，但是在今天沒有太多人願意提起海爾，因為當我們提起海爾的時候，不知道還是做什麼的，有人會說是做冰箱人或者說是做彩電，也有人說是做洗衣機，就好像什麼都做，但是好像不是太好，所以最終海爾的結果是：它的利潤非常的薄。格力就採取了相反的戰略：就是聚焦深耕，在一個品類，把這個品類做到極致，不斷的去提及：好空調格力造，所以所有人想到格力一定知道是空調。
當一個品牌不能等於一個什麼的時候，這個品牌就是失敗的。格力在這個點上做得非常好，我想這就是聚焦的力量，這就是能夠在這些點上能夠有更多利潤的原因。所以天然工坊早期也是深深的知道這個道理，我們要不僅在差異化上要讓別人感覺到我們的不同，同時我們要把內部所有的資源聚焦到這一個點上。
喬布斯的蘋果手機也是用了這個戰略：當摩托羅拉、諾基亞、三星等在用機海戰術去砸市場的時候，它只用一款手機就敲開了整個智能手機的市場，而且把其他手機都給淘汰和打敗，所以這也是聚焦的力量。
所以如果你不是做平臺戰略、不是渠道品牌，我建議做聚焦，把一個品類做透，做成品牌。在這裡跟各位分享另外一句話：戰略上願意做減法，利潤上才能做加法。你只有願意在戰略層面做減法，你最終才有可能在終端市場去獲得更多的用戶。就像加多寶集團到今天也只做一款涼茶產品，它就是把這個涼茶做到了極致。
當然天然工坊背後還有很多戰略決策的邏輯，比如說我們非常重視培訓，比如說我們不是賣產品，我們是賣價值觀。再比如說我們早期的種子用戶的累積以及第一波天使用戶如何引爆整個微商的領域。
最後跟大家分享一下褚橙的這個案例：
我們都知道褚橙賣的不是橙子，是勵志的精神。本來生活網的創始人在早期，他要賣褚橙的時候，其實他寫了非常勵志的故事，這個艱辛的過程是大家難以想象的，所以本來生活網創始人知道了這些就把這篇文章寫到了互聯網上，試圖去傳播。可是對於八五後、90後的人來說，真的不知道他是誰，所以大家並沒有關注這樣一個人。而這個創始人就把這篇故事在微博上@了王石和柳傳志。這兩個企業家是中國非常頂尖的企業家，他們當然知道這個故事，所以他們就給這個創始人進行了回覆，表示關注和認同，給了高的評價。所以創始人就把這個標題改了一下，他是這麼改的——它的標題是：在中國柳傳志最敬佩的人不是比爾蓋茨，不是巴菲特，而是一個85歲的老人家。
當所有人看到這個標題的時候，當然非常興奮的想要點進去。然後同樣的標題它又做了另外一個是關於王石的。本來生活網的創始人接下來就開始進行地面的廣告，在分眾上集中的做了一段時間的廣告，但是這個廣告其實沒有多麼的奢華，只是一個靜態的頁面，上面寫了一些文字，當所有的上班族看到這樣一段話的時候，無不為這段故事感動，結果，可想而知。
所以我想在今天這個時代，個人也是一個非常好的品牌，賣產品一定要賣故事、賣包裝，一定要懂得講好的故事。因為賣產品的最高境界是賣價值觀。所以天然工坊其實不是在賣紙巾，是賣環保的理念。我們每一篇文章都跟環保有關係，早已超越了賣產品的境界。
非常感謝觸電會的家人能夠靜靜的聆聽我的分享，期待今天的分享能夠在戰略層面給大家一些幫助。對於大家來講，我是微商領域的一個新人，只是懂了一些些的戰略手法而已，期待跟群裡面的高手進行切磋和交流。
再次感謝龔總創辦了這樣一個平臺，使得我有這樣的機會去跟各位分享，最後，祝大家心想事成，能夠完成自己的品牌之路，真正為中國民族品牌崛起而貢獻自己的一份力量！
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