创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
除了做好创业失败的准备外，创业者还必须“善变”，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。
我毕业后找工作时很不顺利，念MBA在当时非但不像现在这般热门和必须，说实话，它是个什么东西都有很多人不知道，对于大众，甚至是一般大学生而言，都是十分陌生的。那时，美国人认为中国人在美国做投资没有任何优势，谁也不会想到有一天我会回中国做投资，帮助中国企业上市，更没有想到会回中国做互联网。在美国，你得面对现实。
不过，华尔街我进去以后发现，其实我还蛮喜欢的，那里竞争非常激烈，节奏很快，需要动脑子。在那里工作你需要有一点创造力，那里能够让人不断的学到东西，而且可以不断地激发好奇心。
那时候我想，我应该尽可能多地经历一些我们那一代人所能经历的事情。
创业是一件高风险的事
为什么出来做携程，其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的成本很大，但还是怀着一股激情出来创业了。现在想来，互联网的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我们的创业神经。
我在携程网做CFO，不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这几种身份的融合，使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。
携程在刚开始做的时候，第一步还不能将服务直接跨越到互联网上，因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情，要先建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。
后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。要建立一家公司实属不易，这个世界上每天都要诞生无数新公司，每天也都有无数公司倒闭，所以每一个细节都要把控到位，把业绩拿出来，否则很容易就被人甩得很远。
携程初期，我们四人一共投资了200万元，这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题，虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气，然而这还远远不够，一开始携程网一直处于亏损状态，未来还要发展壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。
别人都说我投行出身，融资应该非常拿手才对，其实不是，哪有那么容易？一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候，软银为首的次轮融资进来了，我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。
2001年携程网开始逐步盈利，我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「非典」爆发了，整个中国旅游行业暂停，至今想起还心有余悸。推至次年，携程上市。
现在回头看，我觉得：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗？其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。
尽管做了充分准备，商业模型也是正确的，但由于市场、竞争等多种因素的存在，创业还是有可能失败。的确，很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。
创业者需要“善变”
除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。
作为一名好的创业CEO，他需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
风险投资三原则
我们这个行业是在服务两批客户，首先是必须服务投资人（这里指基金的出资人），投资人把钱交给你是一个重要的托付，但要想获得高回报，必须服务好另外一批人，就是你投资的企业。作为一个好的投资人，你不应该仅仅是用钱去帮助一个企业，更应该将自己的资源带去，这是一个投资人很大的责任。
三原则即市场、团队、模式。
在拿到一个项目时，投资人首先看的是这个企业有没有潜力。怎么判断市场规模有多大？最好通过科学的数据去验证。比如如家，当时有200家酒店，但我们判断经济型酒店的市场空间很大，未来可能可以做到2000家、3000家的规模。
而且，这个行业应该存在一个巨大的市场空间，也就是说这个企业是不是有迅速成长的空间，红杉中国要投资的是海洋里的大鱼，而不是池塘里的大鱼。因为，尽管池塘里的大鱼可能也比较大，但是它的局限也很大，难以跳出小小的池塘。
要判断这一点应该理解行业，它现在正处于发展当中一个怎样的阶段，是否具有爆发力？这个行业整体规模有多大？这些是进行投资决策的依据。除此之外，行业统计数据、相关法律法规、地方政府的支持态度等，都要作为考察对象。
我很看重跟创业者面对面交谈、吃饭的过程，我认为这样的过程能够考察对方的真正素质。在「创业者能力」和「创业者精神」的选择上，优先选择创业者精神，只有创业者有真正的品质和美德，他的能力才能够得以发挥，否则可能会被滥用。
如果一个创业者能力特别突出，但是素质并不好，我是不会投资的。俗话说「事在人为」，在如今的创业环境下，很多时候比拼的就是创业团队的能力，能力高的才能够适应市场竞争、存活下来。
在如今市场同质化严重的情况下，独特的商业模式很难得，无论是消费者还是投资者都需要一些独特的商业模式。可以说辨别各种商业模式，从中找出真正独特或者稍微改进的模式，是风险投资的精髓所在。
人靠谱，能力强，但是提出来的商业模式满大街都是，投资人会投你吗？即便你的商业模式很牛，但是在抄袭盛行的环境下，如何保证不被对手拷贝？这就需要在商业模式下还要有无数独特的idea。换句话说，创业者要是能够拿出来一个前所未有的、可行的独特的商业模式，哪怕创业者只有一个人，只有几页商业计划书，也会让投资者义无反顾地投资，甚至还会帮该创业者进行试验，提升创业者能力，为其配备专业团队，等等。
我选项目的有六条秘诀，跟上面三项的本质是一样的，只不过更细化一些，分别是：看人、模式、执行力、客单量、效率、数据 。
创始人和团队的能力很重要，但更重要的是人要靠谱、诚信，不要忽悠投资人。执行力是决定创业公司在初创期后能否融到钱的关键节点，因为没有执行力，所有的idea、所有的远景目标都是空谈，如果你要创业或是正在创业，请一定找一个执行力强大的合伙人。还有客单量，之前所有的因素都会在客单量上表现，如团队、模式、执行力等，而这个时候只要客单量足够好，融资就不成问题。
可以看出投资者对于创业团队的要求是很高的，尤其是想要得到红杉中国这种顶尖风投公司的青睐，更要方方面面都具备出众的品质才行。
我认为资本可能是无情的，但是资本的管理者必须有情，必须有社会责任。我们这样的资本就应该扶持中国的中小企业成长，再创造几个携程、如家。为什么携程、如家对社会有帮助、有价值呢？首先它们是透明和盈利的企业。每家都雇佣了很多名员工，每年给国家交很多税，更重要的是它们打造了一个民族品牌，它们给中国的消费者提供了优质的产品和服务。
注：本文内容整理自砺石商业评论仅供参考，如若侵权请联系删除。作者沈南鹏，红杉资本全球执行合伙人，携程旅行网和如家连锁酒店创始人。
您是否正在思考以下问题：
企业家们，你应该有听说过真格基金的徐小平吧，他为什么投资大学生的项目，而咱们为什么拿不到融资呢，差到哪里？
他们的项目不如你，他们管理能力不如您，成功失败的经验不如您，都不如您；
他们没有经历过成功失败，他们就是拿资本的能力比你强；
咱们的思维和投资人为什么总是不同频，好项目融资为啥这么难？...
我们定期举办《资本赋能·领袖峰会》，联合东方赛富刘俊宏、前海梧桐并购基金谢闻栗、前海股权交易中心负责人龙琼、华洋资本于浩天、香港时空资本、银河资本...等9位投资大咖、资本专家和25家风投机构赋能产业升级项目对接。
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