導讀：

我曾與一家有300多人的企業老闆聊天,他們年產值幾個億,經營了十幾年。老闆很坦率地說,公司現在沒有利潤,因為成本費用越來越高。經瞭解,這家企業的員工一般都實行固定薪酬模式,採用傳統的打分與KPI考核模式,考核完全是流於形式。而且管理層人數眾多,人效低下。我認為,如果創造價值的人少,分享價值的人多,再高的利潤也會很快被吃掉。

目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出:一個企業在管理上的成就,並不在於他有多少天才員工,而在於這個企業如何使普通員工取得更好的績效,能否完全發揮其員工的優勢,並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：

高績效，這是優秀的基礎；

高激勵，這是高績效的基礎；

高素質，這是前兩高的基礎。

沒有好的業績，企業談不上優秀；沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學歷）,再好的激勵也不一定有好的效果。

從一般意義上來看，績效考核具有特定的管理價值：

我認為，簡單來說，績效考核其實就是一把尺子，用來量度員工的表現、貢獻、價值。這把尺子存在的最大意義就是：

如何做到精準、客觀、公正；如何從隱性價值到顯性價值；

如何從過去的表現評估當下及未來的價值；如何合理切割價值的歸屬；

如何將主觀與客觀有效融合；如何對量化成本高的部分實現簡化衡量，等等。

客觀地說，績效考核本身並不具備很大的激勵意義，但作為激勵與利益分配的客觀標準、主要依據，其公平性、準確性的作用當然十分重大。

總結：

1.沒有績效管理，企業何以談管理？!因為經營企業就是為了達到更好的績效結果，一切管理改善都是為了優化績效。

2.從人性來看，員工不會做沒有“檢視與考核”的事情。

3.考核的目的是為了建立正確的“方向、目標、標準”，這是導航明燈，也是為結果畫線。

4.績效考核是對一切管理過程、經營活動及其結果的檢視與論證。

案例一：

為什麼公司推行考核，員工流失更大了？有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠、工作馬虎、管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力，等等，所以專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：

1.首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。

2.每個管理層崗位訂立了6~8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。什麼是“負指標”？例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低於1%(而過去是5%)等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要達到這個結果的可能性幾乎為零。

3.為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。

4.力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000(基本工資）+2000(績效工資）,通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣300~800元，全年可能有1~2個月有獎勵，但也不超過200~300元。在副總宣導之前，公司剛剛做了年度調薪，老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。

剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。但管理者慢慢地發現，一是自己再怎麼努力也達不到目標；二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；三是由於指標訂得不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。

雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態上出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予理會。在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎就走人。

這時，老闆才意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：

1.雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但管理者很快開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成了某種所謂的妥協。

2.為推行KPI,公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位來統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不是太理想，而增加人員帶來的人力費用並不低。

3.最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更導致人才流失、認同度下降。

最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI,迴歸原先的管理方式，績效工資基本上都變成了固定的。

中小企業為什麼要放棄KPI

1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。

2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。

4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。

5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·

關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。

·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。

·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。

對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。

總結：

當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。

KSF為什麼比KPI更適合中小企業

從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：

·KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。

·KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。

·KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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