今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開闢自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。
要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。
因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
一、我的長處是什麼？
多數人都以為他們知道自己擅長什麼，其實不然。更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。
然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。
每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收穫。
比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。
這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。
在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後，你還將瞭解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面採取行動。
首先，最重要的是，專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。
其次，加強你的長處。
回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。
第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。
有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。
所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。
二、我的工作方式是怎樣的？
同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。
但不管個性是先天決定的，還是後天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。通常，幾個常見的個性特徵就決定了一個人的工作方式。
首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。
絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬於哪種類型的人更少，但這樣的無知會帶來很大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什麼問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。
無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。
十年後，艾森豪威爾當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情；他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。
這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的，並且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。
艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什麼都從來沒聽清楚過。
而且，艾森豪威爾並不是個極端的例子。
幾年後，林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。
他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他蒐羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。約翰遜留下了這些人，他們則繼續寫通報。
可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。
因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。
三、我如何學習？
要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。而在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。
當我問人們：“你怎麼學習？”大多數人都知道答案。但是，當我問：“你根據這個認識來調整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。
然而，知行合一是取得成就的關鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬於讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：
我能與別人合作得好嗎？
還是喜歡單槍匹馬？
如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：
我在怎樣的關係下與他人共事？
一些人作為團隊成員工作最出色，另一些人單獨工作最出色；一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
所以，另一個關鍵的問題是：
我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？
許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。
最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括：
我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？
我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？
在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
下面這個結論值得我們反覆強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。
四、我的價值觀是什麼？
要想做好自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
如果一個組織的價值體系不為自己接受，或與自己的價值觀不相符，那麼在這樣的組織裡工作不僅會產生挫敗感，而且也很難有好的績效表現。
一位成功的人力資源高管，她所在的公司被另一家更大規模的公司併購。併購結束後，她得到晉升，並從事她最擅長的工作，其中就包括為重要職位遴選人才。
這位高管深信，這些職位應優先從內部僱員中挑選，若實在沒有合適人選，再考慮從外部延聘。但這家新公司卻認為，應首先著眼於外部人選，以便補充新鮮血液。
當然，這兩種策略各有利弊，而據我個人的經驗，最好是兩者兼顧，各取所長。然而，這家公司和這位高管的做法從根本上講是不相容的。
在經受了幾年挫折之後，這位高管最終選擇了辭職，財務損失慘重。原因就在於，她的價值觀和這家組織的價值觀是不相容的。
同樣，一家制藥公司為取得效益，它或可採取持續的、小幅度的藥物改進策略，或可以採用高投入、高風險的方式，下注實現難度很大的突破性藥物。
無論採取何種策略，最終結果基本上都是一樣的。說到底，這是兩種價值體系的衝突：其一，從協助醫生提升既有療法的角度看待公司的貢獻；其二，從科學發現的角度看待公司的貢獻。
對一家企業來說，無論追求的是短期效益，還是專注於長期效益，這同樣是價值觀的問題。財務分析師認為企業可以同時兼顧兩者，成功的企業家對此則有更深刻的見解。
毋庸置疑，每家公司都必須尋求短期效益；但當短期效益和長期發展之間出現衝突時，每家公司都會給出自己的優先項。
從根本上講，這並不是一個經濟學問題，而是一種價值衝突，即在企業的職能和管理層的責任上，不同的企業有著不同的看法。
可以說，價值觀應當是你最終所做決定的檢驗標準。
五、我屬於何處？
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了；物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：
我的長處是什麼？
我的工作方式是怎樣的？
我的價值觀是什麼？
隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職；已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。
知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
六、我該做出什麼貢獻？
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。
以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時湧現出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organizationman）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了
年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，往往一個也做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。
對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什麼？鑑於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。
新院長上任後決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。
他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。
一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：
我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？
如何取得這樣的結果？
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。
首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。同時，也應該是能力所及的。
確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
七、對人際關係負責
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。
不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。而要實現自我管理，你需要對自己的人際關係負起責任。
首先，要接受別人是和你一樣的個體這個事實。
這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。
這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。
一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老闆是一個讀者型的人。
即使下一個老闆是個聽者型，此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老闆肯定會因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定幹不好工作。
但是，如果這個員工事先研究過新老闆的情況，並分析過這位老闆的工作方式，這種情況本來可以避免。
與他們共事的人有責任觀察他們，瞭解他們的工作方式，並做出相應的自我調整，去適應老闆最有效的工作方式。
事實上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用於所有與你共事的人。
每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。
重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。至於工作方式，人各有別。
提高效力的第一個秘訣是瞭解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。而工作關係，應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
其次，要學會溝通責任。
大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對於自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。
所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設法做的是什麼、他們為什麼要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什麼結果。
如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什麼，錯主要在後者身上，而不在自己。
反過來說，營銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目標是什麼、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什麼期望。
組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此瞭解。
因此，人們絕對有必要對自己的人際關係負責。
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