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做好管理，從自我管理開始
德魯克先生的管理思想產生於上世紀五、六十年代，正值二戰後美國經濟高速發展時期，在鼓勵經濟發展的政策下，一批大企業湧現出來，專業的知識工作者多了起來，並逐漸成為組織裡的主力，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。
所以，與體力工作的管理方式不同，我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，只能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。基於此，德魯克先生說：“你沒有辦法管理別人，除非你先做好自我管理。”
自我管理不是一件容易的事情，作為管理者首先要清楚，你最為關鍵而且重要的資源就是你自己，而不是你的下屬或其他。德魯克認為，管理者和知識工作者的自我職業生涯管理，必須由個人自己承擔，個人是自己職業生涯發展的第一責任人。“個人發展的最大責任人是自己，而不是組織或他的上司。”
而能夠自我管理的人，也是最容易成功的人。歷史上那些極成功的人（如拿破崙、達芬奇、莫扎特）是一直進行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他們成為偉大的成功者。
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管理好你的時間，從記錄時間開始
對於任何管理者來說，時間都是一項限制因素，職位越高，可以自由支配的時間越少；工作時間越長，他們也越來越感到時間不夠用。其實，並不是管理者做的事情更多了，而是創新和變革對於管理者時間的需求越來越多。
要想讓你的管理有效，就要知道如何管理你的時間。企業創始人心中理想的時間分配是：1/3用於與公司高層研討業務；1/3用於接待重要客戶；1/3用來參加社會活動。可實際情況卻是大量時間在協調工作、處理重要客戶、收拾上一個決策留下的殘局等等。
在現實管理中，存在大量浪費時間的活動，作為管理者，要能夠找出這些活動，並在你的時間裡面把它們去除掉。德魯克認為，要管理時間，必須先記錄時間，管理者實時記錄時間耗用的實際情形，從中找到浪費時間的活動。有效的管理者需要自問：這件事如果不做，會有什麼後果？這件事能夠由別人代替我去做而又不影響效果？回答這些問題，結果一目瞭然。
作為管理者，同樣要警惕由於管理不善或機構缺陷引起的時間浪費，比如那些一而再再而三出現的“危機”，正是在提醒你的機制流程出了問題。如果你的高管不得不將他工作時間的1/10用來處理所謂的“人際關係”，處理摩擦，那是在提醒你的組織人數太多了。
管理好時間，適用於每一個人。德魯克說：“認識自己這句充滿智慧的哲言，對於一般人來說太難以理解，但是‘認識你的時間’卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。”
3
雙向溝通更加有效
說到溝通，是很多企業的痛點，原因在於我們一直把溝通當成是上對下的事，是上司對下屬的事。德魯克先生提出，僅靠上對下的單向關係，溝通永遠不可能成功。
實際管理場景中，上級對下屬說的越嚴厲，下屬就越聽不進去，每個人都是一樣，只聽他想聽的內容。要想讓你的管理有效，就要建立起從從上到下、從下到上的雙向溝通機制。
溝通的應該是什麼呢？工作溝通的根本就是目標溝通。目標管理是能夠有效溝通的先決條件。
目標管理要求下屬仔細考慮能夠為組織做哪些貢獻，也就是說由下屬自己設定目標，然後把結論告訴上司，這會出現一個必然的結果：下屬的目標和結論與上司的看法完全不同，下屬越能幹，這種差異可能會越大，因為他更願意自己承擔責任，更願意創新。出現這種分歧，誰對誰錯並不重要，因為這個過程已經建立了上下雙方的有效溝通。認識到他們對同一現實存在不同看法，這本身就是一種溝通。
4
注意力向外，重視貢獻
“一個人如果只埋頭苦幹，總是強調自己的職權，無論地位多高，也只能是別人的‘下屬’。反過來，一個重視貢獻的人，即使他位卑職小，也應該算是‘高層管理人員’ ，因為他能對整個機構的經營績效負責”。
德魯克先生這句話就是說，作為管理者，要重視貢獻，這是管理者的承諾。只有重視貢獻，才能讓管理者的注意力從向內轉向向外，從而不受自己專業能力限制。只有外部世界才是產生成果的地方，對於企業來說產生成果的是顧客，對於醫院來說產生成果的是病人，這都屬於組織外的世界。
缺乏外部思維是中小企業高層管理者容易犯的錯誤，缺少和外界的接觸，視野變得狹窄，結果很可能知識和能力都越來越退步，最終走向滅亡。
重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同，他門會凡事都想到顧客、服務對象和病人，會考慮自己的技能、專長需要做怎樣的提升才能更好的為他們做貢獻，最終才能實現整個組織目標。
一般機構對於貢獻有三方面的要求：直接結果；樹立新的價值觀及對於這些價值觀的認識；培養與開發明天需要的人才。三個方面缺一不可，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下功夫。
5
要發揮人的長處
德魯克先生認為，充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。
世界上並沒有真正全能的人，最多隻是有在某方面特別有才能的人，有效的管理者擇人任事和升遷，都是以一個人能做些什麼為基礎。發揮長處，不僅指發揮下屬的長處，還包括髮揮上司的長處，發揮自己的長處。
用人所長，要避免陷入“因人設事“的陷阱，職位設計和劃分不以人為中心，要保持以任務為重心，考慮的是“這個人在這個職位上，是不是能幹得非常出色”，而不應該是“我喜歡這個人嗎”或“這個人能用嗎”。
有效的管理者不會設計一個”不可能達成”的職位，不會設計一個常人不可能勝任的職位，如果你的公司有一個職位先後兩三個人擔任都失敗了，那你就要考慮重新設計這個職位。
用人所長不表示降低要求，相反職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。通過對無數年輕職場工作者進行的調研發現，凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就，而對工作不滿的人，大都會抱怨：他們沒有讓我的能力充分發揮出來。
對於上司，同樣要發揮所長，而不是嘗試改變他，因為我們改變不了任何人。有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？要使他發揮長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼。”
有效的管理者，更擅長髮揮自己的長處。他只要先問：“我到底能做些什麼？”就準能找出許許多多重大的工作，哪怕他的時間和資源都不夠，也不會產生抱怨：老闆不同意我做什麼，公司政策不讓我做什麼。發揮自己的長處不僅是態度的問題，還是敢不敢去實踐的問題。
6
有效決策，擺脫昨天
無論管理者做什麼，他都通過決策來完成工作，這些決策可能是例行工作，他甚至沒有意識到自己做了決策，這些決策也可能影響公司的未來，但管理就是決策的過程。
首先要清楚的是，決策是為了解決明天的問題，為了開創企業新的成長空間。因此，決策者要有對明天的判斷和想象力，不能僅僅依靠過去的事實和評價標準來決定未來的出路。
卓有成效的管理者要做有效的決策，但他們並不是一開始就重視“解決問題”，他們首先做的是找出真正的問題是什麼，而且界定問題。當然前提是這個決策是必須要做的，有的時候不做任何決策可能是最好的決策。
如果面臨必須要做決策，首要任務是分析並且界定問題，是經常性的問題，還是偶然例外的問題。我們在日常管理中會面臨很多問題，諸如銷量下降、產能跟不上、部門間缺乏溝通等等，如果不去分析問題，僅根據表象尋求解決方案，很容易“藥不對症”。分析問題，如果是一而再再而三出現的就屬於經常性問題，需要通過建立規則或原則的決策來解決，如果偶然性的問題，就需要特殊方法來解決。
要想讓決策有效，就要研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。
當然，最費時間的還不是決策本身，而是決策的推行，一項決策如果不能付諸行動，就稱不上真正的決策，最多隻是一種良好的意願，所以要讓決策有效，就要化決策為行動。(完）
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