“有功必賞，有過必罰”這是很多管理者的口頭禪，但是在實際的執行中，我們經常會發現，太多的管理者習慣性搞平衡，獎得不歡不喜，罰得不痛不癢。

結果，做出成績的員工非常不高興，我辛苦半天，也就比沒把事做好的多幾百塊；沒把事做好的員工，受到了懲罰，交罰款100元，等積攢到一定數量大家吃掉喝掉，罰款交得也不心疼，將來吃的有我一份。

最後，這種老好人式的管理，讓大家都不滿意。

你遇到過這種老好人的領導嗎？

壹

我一個朋友剛從一家公司離職，離職的原因就是老闆賞罰不公。

同樣是帶銷售團隊，他帶的新團隊要政策沒政策，要支持沒支持，年終業績比另一個銷售團隊好，但是老闆給他和另一個團隊負責人趙總的獎金卻是一樣的。

這讓他感到非常氣憤和不解。

他去找老闆理論：“老闆，我帶的團隊全是新人，包括我也是，公司沒給什麼扶持政策，您也沒給我分幾個大客戶，我團隊的業績也比老團隊好，為什麼您給我獎金和趙總的一樣？”

老闆說：“是啊，你們雖然是新團隊，但是新領域新市場，業績增長會比較快，趙總他們老團隊，在去年業績上穩定增長，這已經不錯了，我看你們辛苦，他們也辛苦，大家的獎金一樣最好了。你有什麼想不通的嗎？”

“你不知道嗎？趙總還找我呢，說你們業務好開拓，新產品新市場，他天天跟客戶求爺爺告奶奶，也不容易，大家各有各的難，理解一下吧。”

老闆明顯照顧跟了他多年的老人，所以，朋友最後還是離開了。

打江山的能跟守江山的待遇一樣嗎？都坐享其成，誰還願意打江山，誰願意去外面風吹日曬，在公司坐辦公室多舒服啊！

貳

做管理還是要有點手段的，一手胡蘿蔔，一手拿大棒。

胡蘿蔔要足夠大，讓人看了就想得到；大棒要足夠硬，讓人看了心驚膽戰。

但是，很多管理者卻因為講人情、給員工面子、員工賺錢也不容易，罰員工錢那不是跟員工過不去嘛，一堆堆的理由，這些管理者就是賞罰不公的罪魁禍首。

做常見的問題就是獎勵——大鍋飯主義，懲罰——老好人主義。

結果公司等於沒了獎罰，反正做好做壞獎勵相差無幾，誰還願意賣力？

有人願意相信老闆的公平，願意賣力工作，但是一段時間以後發現，老闆並沒有獎勵他什麼，他跟大家的待遇還是一樣，有人搖搖頭，換一個公司，有人乾脆混日子，反正不用太出力，穩妥地拿一份工資，這不是很好嘛！

公司出現這種情況，都是管理者太“老好人”，沒有標準！

叄

還有一種問題，獎勵不及時。

客服小王以一己之力挽救了一個客戶的流失，老闆不痛不癢地說了句“不錯，加油，繼續幹！年底給你發個大紅包。”

小王會怎麼想“我暈，我客服就該拿死工資啊！”

這老闆雖然有獎勵的意思，但是行動沒到，會讓小王以為老闆是在畫大餅，小王如果年中離職了，老闆還省了一個紅包。或許老闆真想獎勵小王，但是，戰線拉得太長了，誰還能等一年不成，等年底就算有了紅包，激勵作用已經沒有了。

小王會怎麼想，這是我應該拿的，早就該給了，非要拖到年底，這老闆太不地道了。

很明顯，獎勵不夠及時，哪怕你不能當下兌現獎勵，當月也應該有吧？

管理上有一個“即時獎勵”原則，就是說獎勵要及時，讓員工可以快速看到工作努力的成果，而不是等著黃花菜都涼了。

肆

賞罰是一個重要的管理手段，賞一個人，如果獎勵得當，可以激勵一百個人；罰一個人，如果懲罰得當，可以儆戒一百個人。

領導只有做到切實的賞罰，才能維護團隊的紀律、個人的威信，團隊中的每一個人才會真正用心去工作。

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。

2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

6、設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

四、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

五、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

六、積分式管理：打造健康向上的企業文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分式操作流程

1、建立積分標準

把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！

2、部門之間積分PK

部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。

當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。

3、獎分獎券

通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

4、快樂大會

快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。

總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。

5、積分軟件

讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。

員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。

積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：

1. 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
2. 及時欣賞員工、認可員工。
3. 穩定和激勵核心人才。
4. 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
5. 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
6. 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
7. 未來價值和未來激勵的問題。

積分式核心價值

• 員工普遍認同，不反感，易落地；
• 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
• 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
• 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；

積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。

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