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我們從歷年財報和近一年的新聞中找到了答案。
一轉眼，雙11已過去兩週。
已連續5年蟬聯天貓雙十一服裝類銷售排行榜 Top 1 的優衣庫，這次毫無疑問的再次登頂。今年雙十一，其天貓官方旗艦店在16分鐘成交額便達5億，且創下了歷史上銷售額最快突破10億的記錄。
另一邊，“快時尚”代表的 Zara，關於其雙十一的相關新聞卻寥寥無幾。截然不同的表現背後，是實力的差距還是戰略的不同？我們分別對兩個品牌近一年的動態、財報做了整理，發現這兩者在業績與策略上的差異，已略見端倪。
優衣庫：
高歌猛進，持續擴大海外版圖
在實體零售寒冬的當下，誕生於1984年的優衣庫一路高調前行，不僅大步拓展海外版圖：
19年4月在丹麥哥本哈根開店，9月入駐意大利米蘭，10月落地印度德里，12月還將在越南開出首店。
1 2019.04 丹麥哥本哈根店——丹麥首店
2 2019.09 意大利米蘭店——意大利首店
3 2019.10 印度新德里店——印度首店
4 2019.12（即將開業） 越南胡志明市——越南首店
同時，品牌宣傳層面也繼續深耕：
6月和 KAWS 的聯名款 UT 銷售額達到近1億人民幣、9月推出首期《LifeWear 服適人生》品牌冊。
《LifeWear 服適人生》
優衣庫在消費者前的活躍度一直很高，更難得的是，市場營銷做得好，經營數據也不賴。
10月10日，優衣庫母公司迅銷（Fast Retailing）公佈了2019財年年報。從16年9月到19年8月，其國際市場的收入與營業利潤始終保持增長趨勢，並在18年實現首次營業利潤超過日本店營收。
2017-2019財年優衣庫收入及營業利潤情況 （數據來源：2017-2019年財報）
在所有的國際佈局中，大中華區的營收達5025億元佔比最大，相較18年同比增長14.3%，值得一提的是，其在線銷售額較上一年增長30%。
優衣庫日本營收和利潤波動較大的同時，優衣庫將目光轉向國際市場。
從2017年至2019年，優衣庫日本店鋪數量持續下降，而海外開店數量卻保持著1年100多家新店的步伐增長，營收和利潤也持續提升。這似乎正印證了創始人柳井正的佈局——“統治優勢現象”：在某一個區域集中開店，當門店數達到一定數量後，會刺激收入上漲。
2017-2019優衣庫海外開店情況 （數據來源：2017-2019年迅銷 fact book）
Inditex：
低調轉型，續推進可持續和數字化
1975年，西班牙集團 Inditex 創立 Zara 品牌，一路領跑其他“快時尚”企業，被認為是整個領域中的強勢品牌，也是在 Forever21 宣佈破產、New Look 大規模關店後仍堅持紮根中國市場的行業領頭羊。
ZARA 巴塞羅那店
讓眾人不看好的是，Zara 陸續傳來的關店訊息。去年9月，Zara 紐約首店關閉，一年後，北京來福士中心店和王府井新東安店也被爆出相繼關門。當我們盤點2014-2018年 Zara 門店的店鋪數量、淨銷量和 EBIT（息稅前利潤） 也能看出，從2015年以後，Zara 的利潤增速開始放緩，店鋪增速也相應下降，甚至在18年實現逆增長。
2014-2018年 ZARA淨銷量、EBIT及店鋪數量 （數據來自:2014-2018年 Inditex 年報）
但也有媒體指出，對於“快時尚”企業而言，電商的衝擊、實體零售租金上漲、消費者觀念從快轉向精緻、服裝質量的詬病等都是難題，Zara 是在通過關閉店鋪數量，降低運營成本從而維持利潤的增長。
其實，關店只是 Zara 一系列動作中的一步。佈局電商，加強數字化、推出家居 Zara Home 副線、TRF 系列提供牛仔定製服務、著力強調可持續發展都是 Zara 嘗試擺脫“快時尚”之前的固有標籤，尋求新突破的方式。
在電商佈局方面，可以從 Inditex 整體來推斷髮展。儘管入局時間較短，但在短短兩年的時間，其便實現47個線上平臺到156家線上平臺的突破。從16年沒有任何線上收入，到18年在線銷售額增長27%，佔總收入的12%，在線市場佔總店鋪數的14%。線上的佈局速度，可見一斑。
同時，為更好實現數字化轉型，由首席運營官 Carlos Crespo 接任CEO，負責科技、IT安全、物流裕元、建築與工程、法務、採購和可持續發展方面，且大力鋪設線上網絡，並在線下門店採用射頻識別技術（RFID）等技術提升數字化體驗。
2014-2018年 Inditex 線上線下店鋪情況 （來源：2018年財報）
在可持續方面，Inditex 集團在7月份曾宣佈，到2025年之前，包括 Zara、Pull & Bear、Massimo Dutti 在內集團所有品牌100%的產品將用可持續布料製成，力圖打破之前產品不環保等負面評價。
在進行了如此多的嘗試後，Zara 在2019年上半年的財報表現中銷售量相比去年同期增長7%。儘管目前市面上對 Inditex 集團整體表現的評價褒貶不一，但從數據來看，也算是正在向轉型慢慢努力。至於究竟是否有成效，可能需要等到12月份19年的財報發佈才能見分曉。
時代變遷：
快時尚同樣需要需要調整定位，但要根據自身特點
都是從快時尚轉型，優衣庫選擇以品牌升級為導向，將slogan 從“Made for all 造服於人”，更改至“Life Wear 服適於人”，力圖打造出幾乎適合所有人生活方式的優質服裝及穿著體驗。通過提升品牌產品質量、推出聯名款、積極線上線下聯動、開拓海外市場等方式，交上一份漂亮的轉型答卷。
而 Zara 顯然選擇了另一條道路，減少實體店鋪、推進數字化轉型、提升線下門店體驗，力圖打破消費者對於“快時尚”服飾不環保、質量差、體驗不好等原有印象，而這條轉型道路顯然低調且漫長。
2012-2018年典型快時尚品牌中國門店情況 | 圖據網絡
且不說這兩條道路誰更能適應當今的消費者市場，單看兩者選擇的不同轉型模式其實和品牌曾經的特點都息息相關。
Zara 品牌的優勢在於其供應鏈模式，其採用的垂直整合（Vertical Integration）能夠讓它比其他品牌出貨速度快至少5天。Zara 從一開始就不喜歡在廣告上有所投入，市場營銷佔成本比重只有0.3%-0.4%，而優衣庫營銷佔比有7%左右。所以它採用了更慢、更低調的路徑提升產品質量和消費者體驗。
而優衣庫本身的競爭力就在於其整體的經營策略和眼光、優秀的供應鏈系統，其從品牌開始，通過 UT、雜誌等多種方式向消費者呈現一個不僅僅是服裝供應商的優衣庫。
雖說看起來 Zara 在關店、優衣庫在大量開店，從整體數量來看，優衣庫的全球門店數還比 Zara的要少1000家左右，也就是說優衣庫的門店天花板還早。
從大量快時尚服飾門店關門開始，快時尚的黃金時期就已然過去，如何根據消費者現狀進行轉型，是每一家快時尚企業需要考慮的問題。大可不必為了黑“快時尚”而黑，這只是市場變遷過程中優勝劣汰的必然過程，只是出路不同。
在這場“破局之戰”中，無論如何轉型，優衣庫和 Zara 仍舊堅守了原有品牌的調性，也許這才是 Zara、優衣庫，甚至H&M仍舊能夠堅持下去的原因。
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