文|編程浪子
來源|智能相對論（aixdlun）
近期美團股價漲幅超3%，市值再創新高成為各界熱議的話題，甚至一度傳出美團將要收購滴滴的流言，各方猜測不已，似乎美團將成為生活服務領域內的翹楚，比肩阿里、騰訊和字節跳動只是時間問題。
但是我們回過頭來重新梳理美團的成長史，會發現然而過於快速的生長，讓美團業務和管理的疏漏在所難免，民間諺語講蘿蔔快了不洗泥，是對美團現狀的精準描述。
雖然美團在市值有了提高，但是美團是否能夠成為比肩ATB的巨頭，還需要經歷更加嚴酷的市場考驗。
一、美團多向度發展，與頂級巨頭仍有差距
本地生活服務領域的競爭是美團從誕生以來的基本盤，主要目標在於繼續穩住外賣業務已經積累的優勢。同時美團還在網貸、生鮮等領域繼續向阿里放出進攻號角，分別推出美團生活費、美團買單，在北京上海武漢等地美團買菜，在南京繼續擴充美團打車等生活類服務版圖。
美團全面開花，市值的花團錦簇烈火烹油背後，是美團模式的隱憂，美團從傳統的O2O模式起家，專注於連接用戶線下消費場景，王興也曾提到過，美團所有的業務都是基於地理空間位置這一個核心點展開的。
以生活服務類為核心業務決定了美團暫時不具有多維度延長價值鏈的能力，美團的營收方式有以下兩類，以美團外賣和美團團購為例，從媒體報道的數據看（未核實），美團外賣收取商家交易額百分之二十五左右的服務費，美團團購則收取加盟費和銷售額提成兩類，團購的銷售額提成相比外賣則較低，約在百分之五到百分之八左右。
歸根結底，在這種盈利模式下，如果沒有補貼的存在，小商戶就將面臨不得不做的抉擇，要麼提升訂單的單筆定價，要麼降低餐飲質量，之前被廣泛曝光的“廉價外賣包”就是這種模式下催生的產物。美團就會面對數據和用戶服務、入駐商戶體驗的三重鉗制。
那麼美團暴漲的市值能否讓美團成為進入比肩ATB的巨頭行列？在筆者看來，以收取抽傭的方式作為核心的商業邏輯，美團相比阿里、騰訊或者字節跳動，仍然有較大的差距。而且這種差距是由企業基因決定，而非市值的短期暴漲可以彌補。
1、相比阿里在商業模式、組織管理和數據驅動等方面的創新有大量成果，美團的創新能力則相對缺乏，跟風更多。
商業模式方面，淘寶從誕生之初就將免費作為基本原則，在擴充了平臺商品品類的情況下，徹底地將平臺性思維貫徹到底，形成了阿里系產品特質。
組織管理方面，阿里早在2010年就提出合夥人制度，合夥人有權提名四個董事會席位，實現了合夥人控制董事會再控制公司的管理方式。
數據驅動方面，阿里創新性的將碎片化數據用於金融領域的信用評估，開發出“阿里小貸”產品。2013年阿里推出的餘額寶，更是開啟了無門檻理財的大門，之後的花唄、借唄等產品都成為了互聯網金融的標配。
阿里系的生活服務類產品則可以背靠阿里的技術積累，形成一個協同經濟體，相較之下，美團新推出的生活費、或者買單服務，都是在跟隨阿里的腳步。
2018年美團一度積極收購摩拜單車這一看似與美團“Food+Platform”無關的業務板塊，背後是美團需要平臺流量，來為自己現有的業務輸血引流，其後的去摩拜化，將美團APP作為單車的入口，又招致了不少用戶的不滿。
我們清楚，創新僅僅依靠資金投入短期內是無法實現的，需要的是人力和業務實踐的長期積累，企業要在經營狀況指標和創新投入上達成平衡，但是從目前的狀況來看，創新顯然不會成為美團的優勢。
2、強to C生活服務類的業務模式，也決定了美團缺乏社交運營空間，這讓美團與騰訊也毫無可比性。
從場景上看，美團目前用戶打開APP的主要時間點，大多集中在線下消費或者出行之前的決策時段。有用即打開，用完即關閉是美團用戶的主要特徵，這與騰訊社交的全時態流量有所差異。
從行為上看，美團的業務類型決定了消費者使用美團的主要行為習慣是搜索，美團不容易通過站內社交進行更廣泛的門店宣傳，而如果想走交易+廣告的路線，這又回到了之前讓各家叫苦不迭的補貼模式，美團寄希望社交化實現廣告收入的長期增長其實並不樂觀。再說，站外社交，從目前美團的產品上來看，除了拼團以外，並沒有亮眼的模式出現。這也將美團的盈利模式限制於單純的提成抽傭這樣的“遠古”盈利模式，實質做的還是一個“中間商”生意，並未實現真正的互聯網化。
3、美團在技術能力方面與頭條仍然有較遠的距離，美團的服務屬性決定了美團的技術投入多集中在搜索引擎的優化上，在AI技術、圖像識別、邊緣計算等硬技術代表領域還要逐步積累，或者乾脆依靠第三方服務。
字條跳動除了強大的APP生產和運營能力，其在AI領域裡的積累也具有非常強的優勢，根據字節跳動的AI Openday活動披露，其內部研究院和AI技術團隊已經將大量技術運營到實際產品之中，在字節跳動出海運動中，AI技術的積累為字節跳動的產品提供了大量的差異化體驗。
而美團的產品，目前並未看到一個真正改變行業的技術出現，同樣也沒有實現差異化。
二、生態位假說看美團面臨的競爭格局
高斯的生態位假說認為，由於競爭的結果，兩個相似的物種不能佔有相似的生態位，而是以某種方式彼此取代，簡單的說，完全的競爭者（具有形同的生態位）不能共存。依照此理論，可以更清晰的描繪出美團未來發展的可能性。
目前美團在生活服務類的競品主要在滴滴、攜程等，三方各自對應了餐飲、出行和酒店住宿等生活服務細分領域。從長期來看，美團在非外賣業務的競爭不可避免的要面對“三國大戰”。
而美團新開展的業務，不論是在網貸領域、亦或是生鮮領域，對標的都是各家已經有深厚投入的成熟賽道，從美團僅在部分城市進行佈局的戰略可以發現，其目的在於逐步試水積累經驗和逐步調整服務內容。
但是根據高斯假說給出的判斷，除非美團短期內走出差異化服務吸引用戶，雷同性的產品終究會淹沒在競品成熟產品汪洋中。
從近期的用戶反饋來看，美團新開的網貸業務，頻繁曝出“暴力催收”的新聞，快速生長的美團業務，背後是美團需要豎立起已經具備優勢的形象，美團希望能夠超越餐飲外送領域，生長出更多的根系。
回顧過去5年來美團數場鏖戰，不論是補貼之爭，還是美團針對平臺商戶的協約和外賣小哥生存狀況問題都是一個長期以來繞不開的話題，美團的基本盤，還有繼續夯實的空間，美團新拓展的業務面，如果不能良性生長，對於美團來說則更像一種“增生”，也就是生物體無效的細胞增殖，但是最終有可能危及本體。
結論
市值暴增的美團離ATB等一線大廠還有距離，即使在企業應有的社會責任方面，美團相較和快遞員稱兄道弟的劉強東，在社會大眾親民負責形象依然有不少差距。
一家企業從一個盈利組織成長為大眾所依靠和信賴的團體，或者具有長線價值鏈的富生態團體，中間的差距不僅僅是市值一項可以填補，而需要更多的時間和市場的沉澱。
“滴滴順風車”事件還歷歷在目，對於王興來說，野蠻生長的美團還有大量需要精細修剪的枝葉，而這個過程，也給競爭者留下大量的機會。
2020年才是美團真正遭遇實戰的一年，大風過去之後，逐漸冷靜的投資者和市場，將會為美團真實的價值做出公正的判斷。
【完】
智能相對論（id:aixdlun）
•AI新媒體;
•今日頭條青雲計劃獲獎者TOP10;
•澎湃新聞科技榜單月度top5;
•文章長期“霸佔”鈦媒體熱門文章排行榜TOP10;
•著有《人工智能 十萬個為什麼》
•【重點關注領域】智能駕駛、AI+醫療、機器人、AI+硬件、物聯網、AI+金融、AI+安全、AR/VR、開發者以及背後的芯片、算法、人機交互等。
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