2019年雙十一，天貓總交易額2684億元，截止1月16日，阿里市值突破6000億美元。
回看馬雲放過的“厥詞”。阿里成立之初時說，“要成為世界三大互聯網公司之一”，2008年阿里成立10週年時說要成為“世界最大的電子商務服務提供商”，2017年阿里18週年時又說：“未來20年，阿里要成為世界第五大經濟體”。
第五大經濟體能不能實現再議，現在看，前兩個倒是確實離得不遠，當前谷歌市值 9900 億美元，亞馬遜 9200 億美元，Facebook 6300億。
“我提醒你們一點，即使到2012年，都極少有人相信阿里能到今天。”阿里巴巴前總參謀長曾鳴在接受虎嗅 Pro 專訪時說。
彼時，騰訊和百度被眾星捧月，360先戰騰訊後戰百度，而阿里巴巴似乎在互聯網主流之外。2012年，阿里開始上市前的最後一次融資，估值不到400億美元。這次融資開了個口子，允許員工賣掉30%股權，幾乎所有人都選擇賣掉。阿里未來存在諸多不確定性，菜鳥網絡剛剛啟動，阿里雲堅持四年還沒見曙光，螞蟻金服到底能走多遠亦是問號。
阿里巴巴何以在7年裡實現飛躍式發展？這是個宏大議題，曾鳴給到一個學術性很強的概念“智能戰略”，當實現“網絡協同”和“數據智能”，那業務就能實現幾何數式增長。（詳見中信出版社《智能戰略》，作者曾鳴）。
普通大眾更能夠理解和接受的說法是，阿里巴巴有著極強的組織能力，當戰略制定，上下全動員，高管輪番轉。
阿里的願景從最初要做“一家服務於中國小型出口企業的電子商務公司”，到要構建“開放協同繁榮的電子商務生態系統”，再到現在要”構建未來的商務生態系統”；其商業模式也從B2B向C2C，再到B2C、雲計算、金融服務等不斷擴充演變；其組織架構也隨之從單一的B2B部門，演化出淘寶、阿里雲、螞蟻金服等，淘寶一拆三，三拆25，再又整合等等。
“一個公司的核心，肯定要落到組織能力上。你什麼樣的業務需要有什麼樣的組織配套。在什麼階段，有什麼樣的組織能力，這個是更有意思的討論。”曾鳴說。
問題的答案最終歸結到阿里的組織能力上。當前市面上關於阿里組織的文章眾多，但都模稜兩可。虎嗅Pro嘗試抽絲剝繭，當我們在談阿里組織能力時到底在談什麼？這種能力又是如何具備的？是否具有可借鑑性？
#本文為阿里組織能力深案例刪減版，原文約1萬字，於11月22日刊發在虎嗅 Pro 會員深案例，即刻掃描下方二維碼加入虎嗅 Pro 會員，解鎖全文#
一、當談論阿里組織能力時，到底在談什麼?
2018年11月，美團二號人物王慧文在公開活動上談及拓展新業務時說，“做新業務本質上是組織能力溢出……用客觀眼光看待今天中國互聯網的組織能力建設，我認為除了阿里巴巴其他都是不過關的。”
一時間，幾乎所有互聯網公司，尤其涉及線下整合的互聯網公司，紛紛轉向研究阿里組織能力 。
什麼是“組織能力”？阿里巴巴前總參謀長曾鳴給到虎嗅 Pro 的回答是：“從最根本上來講，我們是誰，我們為什麼要在一起，我們在一起用什麼方式去互動和工作，用比較學術的話來講，就是架構、流程、文化、價值觀這些。”
看看阿里這些年的主要組織變動：
2011年6月，淘寶一拆三，變為淘寶、一淘、天貓；
2012年7月，七劍出鞘，形成淘寶網、一淘網、天貓商城、聚划算、阿里巴巴國際業務、阿里巴巴小企業業務和阿里雲計算七大事業群體系。
2013年1月，七大事業群又再度拆成25個事業部。
2014年上半年，高管大變動，張勇（逍遙子）升任集團COO，張建鋒（行癲）接替語嫣成為淘寶網總裁，王煜磊(喬峰)接棒張勇負責天貓和聚划算。
2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚划算進行統一規劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”，王煜磊被免，張劍鋒統管零售平臺。
2015年12月，阿里再次架構調整，推出“大中臺、小前臺”戰略，新設中臺事業群。
2017年1月，全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略，眾高管輪崗。
2018年，天貓升級為大天貓，阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群，成立新零售技術事業群。
2019年，3月蔣凡統管淘寶和大天貓，6月釘釘併入阿里雲、重組大文娛事業群，7月hr和中層輪崗。
……
阿里高管幾乎每年大輪轉，組織架構保持著一年一大動幾個月一小動的頻率在變動。商業戰略專家周掌櫃在接受《財經》雜誌採訪時評價，阿里的組織架構大體是“總分總”的演化，早期強調業務突破，中期強調靈活創新，現在可能更多考慮防範風險。
這種高頻次的變化在其他互聯網公司無法見到，比阿里（1999年）早成立一年的騰訊（1998年），至今不過進行三次重大組織架構變化，第一次是2005年，第二次是2012年，第三次是去年9月。
阿里為何能指揮一個有著10萬人、有著九大業務板塊（國內零售-淘寶、天貓、聚划算，跨境和全球零售-全球速賣通、天貓國際和Lazada，國內和全球批發-1688 、阿里巴巴，金融-螞蟻金服，物流-菜鳥網絡，雲計算-阿里雲，數字媒體和娛樂-優酷、UC，地圖導航-高德，本地服務-口碑、餓了麼）的巨型機器，步伐統一的調整和融合？
曾鳴將阿里組織形容為“柔性組織”，“流行的觀點認為，組織應該是一個具有清晰彙報線的穩定結構，然而這種觀點不過是穩定和可預測環境的產物。阿里巴巴選擇的做法是快速演化，讓變化成為員工日常業務的一部分，並通過清晰闡述和基礎設施來提供相關支持。”
直白些解讀，先讓員工從觀點上接受變化，然後在制度和基礎設施上為組織變化創造條件。
二、統一
價值觀是阿里內部管理的重頭戲，被稱為“六脈神劍”。其中有一條為“擁抱變化”。
2005年，阿里開了個全員大會，300多個人聚在一個大會議室裡花了一整天時間，將原本的九大價值觀濃縮為六個。這其中最重要的是“客戶第一”，“團隊協作”和“擁抱變化”是支持“客戶第一”的公司行為，個人行為上還有“激情”、“誠信”、“敬業”。
六個價值觀從2005年一直沿用到今年9月，在今年9月阿里20週年晚會上，阿里發佈新“六脈神劍”，依舊保留“變化”這一條。
社交媒體上流傳著一個真實的段子：1999年，馬雲赴硅谷為剛剛創立不久的阿里巴巴尋求融資。按照慣例，尋求融資必須提供BP（即business plan，商業計劃書），但馬雲卻做了一個決定——變化時時刻刻都在發生，“I never plan（我永遠不做計劃）”。那次硅谷之行，馬雲被37家風險投資拒絕。這個段子後來被演繹成阿里“擁抱變化”的最初體現。
虎嗅 Pro 問曾鳴，為什麼阿里會將擁抱變化放進價值觀中。
曾鳴說：“外部環境包括技術變革和競爭變化，都具有高度不確定性，我們無法掌握未來幾年的發展形勢。在這種情況下，你的戰略需要不斷變化，業務需要不斷地變化，所以你的組織也要相應地不斷改變，組織的柔性就成了非常重要的核心能力。”
“員工也好，企業也好，最終能生存下來是因為你適應了環境。如果員工做不到，員工就會被淘汰，如果企業做不到企業就會被淘汰。”
中國互聯網二十年確實日異月殊。二十年叱吒風雲的是門戶，十年前紅得發紫的是人人網、開心網。風口上的豬從團購換到智能硬件換到O2O再換到直播、短視頻。最終，移動互聯網顛覆了PC，智能推薦迭代了傳統搜索。大批明星公司似乎一夜之間不見蹤影被人遺忘。
阿里巴巴試圖通過招聘、培訓、日常考核讓10萬員工接受並相信“擁抱變化”及其背後的價值觀。
一名阿里員工，從踏進面試室時，便開始接受關於“變化”的審視。阿里巴巴招聘決策中的一個關鍵考慮因素就是看候選人對變化的意願。在評估候選人時，面試官在技術能力之外，也會詢問候選人所經歷的最大變化及應對策略是什麼。
入職之後的新員工培訓“百阿課堂”是對價值觀的系統學習。虎嗅Pro在2019年阿里開放日曾體驗過一次模擬課堂，講師擅長在互動遊戲中引申出價值觀中的某一點。早在2000年，阿里就花大力氣搞培訓，由馬雲、時任COO關明生和彭蕾主講。阿里規定等到畢業時，新員工要麼抹去跟價值觀相沖突的稜角，要麼離職走人。
在之後的日常考核中，阿里每個員工50%的得分來自於業績，剩下的50%來自於對價值觀的堅持程度，僱傭、評估、晉升和辭退均以這個得分為基礎。
對價值觀的過於強調也曾招致質疑，2016年9月，4名阿里員工因擅自用自寫的腳本搶月餅而被開除，理由是觸及價值觀中的“誠信”紅線。引起外界口誅筆伐。
不過，這套思想強化確實使員工更能接受崗位的不斷調整。
2013年，時任集團CEO陸兆禧提出了“All in 無線戰略”，在內部動員會上，他說“假如你的產品沒有無線應用，可以放下、可以不做了”，“在集團的每一個角落，當你想到一個應用好玩的、有趣的、很酷的，先想無線”。
與組織架構調整同步進行的是，從主力部門抽調出5%的工程師進入無線事業部，彼時阿里已達到3萬多人的規模。
《贏在中國》製片人王利芬當時問主管天貓的張勇，有沒有人不服從公司安排，他回答說在阿里巴巴好像沒有這樣的人，內部調動極其正常。
而隨著阿里在電商、支付、雲計算、物流等全面涉足，“統一步伐”的難題也浮出水面：各業務之間商業模式差別很大，組織管理差別很大，發展速度差別更大，隱隱形成彼此水潑不進去的獨立王國。如何應對？
阿里的解決方式是，通過輪崗、委員會、班委等來打破各個部門的壁壘，形成一套自上而下的管理機制，讓他們能夠相互融合。
三、自上而下
“如果你在一年中沒有換過5次老闆，那麼你還沒有看到真正的變化。”阿里巴巴內部流傳這麼一句話，即說明員工調崗普遍，也說明高管輪崗尋常。
阿里巴巴內部有一個常規的年度計劃，通常每年第三和第四季度，業務部門負責人和高層管理團隊之間會進行輪崗。
最近一次高層輪崗發生在去年12月，蔣凡在淘寶天貓總裁的職責基礎上，分管阿里媽媽事業群；B2B事業群總裁戴珊在負責原業務的基礎上，分管盒馬事業群。
跨業務群的調動特徵明顯。
“阿里和支付寶可看作當年的八路軍和新四軍，而後發展的雲業務、文娛、O2O板塊則類似四大野戰軍，阿里巴巴高層管理人員在各個板塊實行輪崗調動，類似軍區首腦輪換。”一名螞蟻金服高層人士在接受財新採訪時這麼形容輪崗。
2012年發生過一個極端案例，阿里巴巴對業務部門的22位主要高級管理人員進行了崗位輪換，調動跨越阿里巴巴集團企業全部子公司。彼時有人猜測，這次大範圍輪崗跟反腐有關，也有人說是為內部整合，“有的項目，甚至寧願找外部合作，同是淘寶系的內部團隊都很強勢，各有壓力，協作起來有時反而累。”
現在來回看當年的輪崗，曾鳴說：“當時有人擔憂這項計劃會給運營帶來風險，然而結果證明非常成功。因為它的目標在於讓管理者實現制度化，把知識過渡給同事，從而防止孤島思維。”
若說輪崗打破了各個部門的孤島，那不同時期的“委員會”則扮演了統籌阿里各經濟體的中央樞紐。
2010年，馬雲宣佈成立大淘寶執行委員會，全面推薦阿里巴巴的消費者業務；
2013年，阿里成立戰略決策委員會和戰略執行委員會；
2017年，隨著五新戰略（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）提出，阿里又成立五新執行委員會；
2019年，阿里“以經濟體”自我定位，成立一個13人的“經濟體發展執行委員會”。
在輪崗和委員會之外，還有外界並不陌生的組織部、合夥人制度、班委制度。
輪崗、委員會、組織部、合夥人以及各業務線上的班委制讓阿里形成了一套自上而下的管理機制。這套機制使阿里像一輛高速運轉的戰車，當戰略制定，高管輪番轉，上下全動員，指哪兒打哪兒。
但有了思想統一和管理機制還不行，需要能夠讓組織快速變動的基礎設施——數據打通。
【篇幅有限，刪減版不對委員會、組織部、合夥人、班委製做過多闡述，詳細內容見會員專享的萬字原文】
四、自下而上
2013年阿里巴巴開始向移動端的全面轉型。但沒人知道一個手機上的電商到底是什麼樣，手機淘寶在一段時間裡一度是PC端的翻版，流量來源主要是目錄分類和搜索引擎。
事情在年底有了轉機，有不同的團隊開始嘗試根據用戶的購物喜好進行個性化推薦。在原本的淘寶架構裡，產品推薦分屬不同團隊管理。首頁推薦需要上層管理人員批准，單個頁面的底部推薦或者交易完成後出現的產品推薦，是各個品類團隊在負責。
意識到這個變化後，阿里將各個推薦團隊整合起來，再整合搜索團隊以及從外部找來技術人才開始研發推薦引擎。
“一個組織需要自上而下的戰略引導和自下而上的自主創新，它們之間的融合非常重要。”曾鳴說。
在這個事例中，阿里不同團隊同時對智能推薦的探索可以看做是自下而上的創新，因為一線團隊離用戶近，能最早發掘用戶需求。當管理者看到未來信息流的趨勢是在從搜索走向推薦後，快速調集兵力則是自上而下的重要性。
“讓聽見炮聲的士兵做決策。”華為創始人任正非有這麼一句名言。在曾鳴看來，“讓聽見炮聲的士兵做決策”，有兩個前提條件：
第一，讓中後臺變成一個協同網絡。只有把中後臺變成一個協同網絡，士兵才能成功調動相應的資源。
第二，這個士兵必須有足夠的判斷力。把決策的權力直接從一個所謂的戰區司令下放到一線的士兵，這個士兵不可能是一個初中生，他本身就應該是一個有非常強大的綜合技能的高端人才。唯有如此，他才能真正調動後端的炮火。
2015年12月，阿里推出“大中臺、小前臺”戰略，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部整合為中颱事業群，現阿里CTO張建鋒出任中臺事業群首任總裁。
調整後的“大中臺小前臺”
曾鳴在《智能商業》一書中，舉了其中數據中臺團隊的例子：“這個團隊從事的是一項異常辛苦的工作，就是進入每個業務部門去做溝通，然後把它們的數據定義、計算、存儲全部標準化，放在一個統一的平臺上。這樣一來，將來任何部門需要對數據進行調用，都會有一個統一的數據庫，而且在使用數據的過程中，所有的變化都會被平臺跟蹤，這樣將來它們所取得的任何有附加值的服務，別的團隊都能共享。然而，即使經過一個幾百人團隊三年的努力，我們也僅僅統一了集團一半多一點兒的數據業務。”
中臺的出現有兩個直接好處，其一，打破了各個團隊的數據隔閡。“我們很早意識到數據是割裂的，我們可能有近百個團隊都在用自己的方法定義數據，甚至對於一個用戶的性別判斷，不同的團隊都在嘗試不同的方法。所以當你試圖用數據創造新價值的時候，會發現完全沒有一個合適的基礎設施支持這樣數據驅動的創新。”中臺解決了這個問題。
其二，降低創新成本。創新是需要成本的，而中臺的搭建，讓很多模塊沉澱下來，可以反覆使用。
對於中小型互聯網企業來說，搭建數據中臺耗費太過巨大，且從數據體量上來說未必值得，更容易學習和借鑑的是統一的流程平臺。
在Facebook內部，有一套工作流軟件：所有工程師對於任何產品和技術的討論，以及他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工作流軟件中。只有這樣才被認為是在有效工作，任何沒有被記錄下來的信息，都不認為是他們的工作，也得不到認可。
阿里也有一個類似工作平臺名為Aone，“覆蓋從項目管理到代碼構建，從質量控制到軟件發佈等多個領域。在Aone穩定透明的編碼環境中，參與項目所有同事都可以監控其進度，確保不會遺漏任何細節。”
用“擁抱變化”等價值觀來統一思想，用輪崗、委員會等管理制度來統一行動，用數據打通來為創新和變化提供基礎，於是阿里的10萬人能不斷地拆解重組再重組拆解。
這帶來兩個成果，
一方面，適應行業趨勢和競爭環境。若說百度掉隊是因為沒有在移動互聯網時代及時轉型，騰訊如今再陷爭議是因為遭到新形態頭條系的壓制。那阿里巴巴在對未來判斷和應對新對手出現時，舉措更加果決，殺傷力更大。三個事例可以窺見：其一，在對C2C、B2C還是搜索的未來選擇上。其二，在與京東一戰上。其三，正在進行中的與拼多多的戰爭。
另一方面，組織調整給新人躍出的機會。淘寶三拆一時出來張勇，ALL IN無線轉型時出來蔣凡。
【篇幅有限，刪減版不對三個事例做具體闡述，更多內容見會員專享的萬字原文】
結語：為什麼是阿里？
是啊，為什麼是阿里能打造出這套所謂的“組織能力”？
自媒體飯統戴老闆在《阿里的“無用”和“有用”》一文中，將阿里的獨特價值觀歸結為創始人性格：
“馬雲的性格，是一種時代和家庭賦予的複雜糅合。……馬雲最擅長的，是構建一個精神氣場（價值觀），選擇一條廣闊的賽道（商業設計），設計出一套能戰鬥的體系（組織設計），把他想要的人才聚攏旗下，然後共同去完成一件目標（願景和使命）。換句管理學味兒濃的說法，就是：用“願景、使命和價值觀”確定方向，用組織設計和商業設計來抵達終點。”
曾鳴在回答 提問時是這麼說的：
“我認為有兩個原因，第一個因素是阿里的場景。交易看起來簡單，但做起來很複雜，需要支付信用、存貨管理、物流，即使一個退貨環節，也是一個非常複雜的體系。即使是一個很小的賣家，也需要調用淘寶生態裡的幾十個業務模塊。
第二個因素是，我們很早就意識到協同的重要性，2007年9月份的戰略會就第一次提出，就阿里的未來是打造一個開放協同繁榮的電子商務生態系統，有意識去想怎麼能把協同的效率提高。”
最終迴歸到業務本身和掌舵者的意識上。
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