傲剑狂刀
一个人能为强不能带动底下员工，因为你没有权限去管理他们，如果老板给你一个职位，可以在你的管理范围内，员工肯定要服从你的按排，不然的话这是同事关系，平起平坐不能发号施令，你能力再强也管不了他们，反而让员工感觉反感，要问怎么办让老板你一个职位。
紫苏大蒜
这是一个个人能力突出的领导如何带队伍的问题。我结合实际，说说我的看法和建议。
认识到自己干和带人干大不同
一个人个人能力很强，是一员干将，在别人的带领下，按照别人的安排，能够出色地完成任务。但是，一旦形成工作团队，让其带领，则有可能不仅团队干不好，自己的事情也受影响。这种情况很常见。这就是业务型人才和管理型人才的区别。而且，业务上越专业的人，越可能不善于带着别人做事。领导在挑选团队负责人时，要注意这个现象，不要以为挑选那个个人能力最强的人来带团队就是最好的，现实往往告诉我们，这样做是错的。团队负责人，是那个业务上懂但不一定最精，但善于谋划、组织、协调、沟通的人。
所以，个人能力强的人，出现带不动队伍的情况，不奇怪。
适度超前引领效果好
自己个人能力太突出，往往和队伍里的大多数人形成距离，有时可能距离还不小。你遥遥领先，队伍赶不上你，觉得追你无望，就会失望和泄气，不如不追了。你离队伍太远，示范作用就小，起不到引领作用，带动效果就差。因此，要将自己的能力和队伍的整体实力对接，形成新的能力指标，产生同频共振，形成合力。
所以，控制个人能力，与队伍保持适度超前的身位，形成队伍能够接受的牵引力，发挥带动效应。
培养骨干以点带面
个人能力太突出，为了适应整体水平，不得不有所抑制。但是，这总归是一种资源浪费。哪怕是矮子当中选将军，也要找出三个五个，十个八个可塑性强，有培养前途，有发展潜力的苗子，加以重点培育，形成骨干力量。再通过骨干，以点带面，加快队伍前进步伐。
所以，培养助手，用骨干星火燎原，加快队伍成长速度。
倾注心力谋全局
让自己从具体业务中走出来，哪怕自己以一当十，也要舍得眼前所谓的损失，把自己的精力倾斜到抓全面，谋全局上来。领头人思路清晰，方向正确，方案切合实际，队伍就不走弯路，不折腾，内部运转顺畅，整体效率就高、质量就好。
所以，领头人要由自己能干事向能谋事转变，由自己干向教人干转变，由具体干事向运筹全局转变。
在容错中防错防错减错
个人能力突出的人，会犯一个毛病，那就是看水平比自己低的人做事，觉得笨手笨脚，效率不高，方法不巧妙，错误很多，心里着急，忍不住就自己上手，越俎代庖。如此，自己老干老会干，下属成长不起来，自己逐步陷入具体事务中，荒了作为头儿的活，自己累死，下属闲得慌。这种怪现象，责任就在这个能力超强的头儿，容不得水平低的下属犯错。因此，不要用自己的一身本事来要求还不成熟的队伍，要低起点严要求，循序渐进。在此过程中，要有容错机制，不可求全责备，急于求成。一支基础差的队伍，必然是在失败中成熟的。所谓的严要求，是在容错基础上，纠错，防错，不犯低级错误，不重复犯错，逐步减少错误发生率。
所以，经过犯错，容错，纠错，防错，错误越来越少，队伍越来越成熟，整体水平日益提高，头儿带起来就越来越省心省力，顺手顺心。
红枫诗笺
我是小手掌。工作十年，现已定居深圳。深飘时，我搬了9次家，历经10家公司。其中最长的呆了5年，最短的呆了1周。行业跨度也较大：教育培训、游戏、影视、大数据、奢侈品、金融等。服务过腾讯、华为、奢侈品等一线大厂，也呆过创业几人的不知名小公司。当过HR，也做过猎头。以下是我的分享，希望对您有帮助。
我将从三个方面简述。
如果排除外因，一个人能力强带不动底下的员工可能是缺乏经验，正处在过渡期。
比如，一些销售很强的人，一旦带一个团队，面临的挑战就大大增加了……
做销售的时候只需要考虑产品和销售。
做管理，就得考虑人、货、场……
而人又是最复杂的，涉及选、用、育、留各个方面。
管理技能需要提升
需要培养胜任新岗位所需要的能力。如：非人力资源的人力资源管理、非财务经理的财务管理等。
有的人是知道自己需要学习，但无从下手；
有的人是认知局限，高估了自己的能力；
也有人是缺乏自信，不敢得罪人……
目标明确
会科学合理的分解任务，帮助团队成员共同进步，才有可能达成目标，实现持续打胜仗。这是领导力最好的一种体现方式。
海底捞的店长们为什么那么强？
因为他们只有一个目标：干掉对手。
他们会带员工去自己店面附近的所有竞品体验服务、菜品等。充分挖掘自己店面的优势，力争做得比对手更强更好。
有一些管理者，天天被琐事缠身，工作目标任务报表写了一大堆……舍本求末，最重点的营业额怎么上的去？
老板思维
是否清楚的明白公司前进的过程中大方向是什么，公司经营理念是什么，很重要。
上级需要辅助这些新晋管理者，帮他们提升角色转变的实效。
他们要抛除打工者心态，把自己当成是建设公司的重要成员，才会有老板思维。考虑可持续发展、利益最大化等。
有好的环境，选择合适的人帮带，出成绩就是时间问题啦。因为，芝麻种不出西瓜~ 想要西瓜，得先挑对西瓜种子。
职场小圆手
一般这种情况这个人应该还在技术岗位上，还属于单打独斗的层面，如果是突然将一个技术人员提拔到管理岗位上，就很容易出现这个问题，单个人干的时候，什么都能干，到了带团队一起干的时候就发现带不动的感觉，这个时候作为他的上司，就要去协助他引导他进行职能转变，有很多技术岗位人员转到管理岗位后反而退步了就是这个原因，所以技术人员达到一定技术力量以后，要有意识的进行管理岗位培养，后面才能在用的时候不会那么被动。
用人还得提前培养人才行，几乎没有能拿来就用的人才，就算有这种人才也需要付出更多的代价，企业重点还得自己培养人开始做起。
新莞人九哥
1.试着去放手，你处于领导位，务必不要亲力亲为，你都做了要员工做什么。不会做可以教，但是不要你来做，可以把方法教下属去试试，你统管全局，在员工犯错的时候拉住就好。浑身是铁你能打几个铁钉。个人能力强在当下属的时候是优势，但是变成领导层反而不那么重要，韩信点兵的故事题主应该知道吧，为什么韩信那么厉害老大还是刘邦。当然放手不是放羊，形散神不散，题主需要从亲自下场慢慢转变成派人上场
2.树立威信，大棒加萝卜拉拢亲信。不是为了拉帮节派，而是因为你必须有个贴心的内应才知道下属在想什么，恩威并施，把下属拧成一股绳。
3多看看管理类书籍增强自己的管理能力。
我最近在看的书写的不错 题主有兴趣可以看看这类的 当然我不是买书的[呲牙]
蚊子飞不动
从题主的语意可以推断，此人应该是做具体工作的能力强，而不是做管理的能力强。
提拔有着一技之长的人做管理者，在我国各类企业里，带有普遍性。针对这样的情况，作为公司高层，要反思自己是不是“知人善任”，同时重新考察此人的个性、思维和能力。
如果此人的思维就是“两点一线”，要他思想“三点一线，或四点一线”，确实很难很难（俗话叫“一根筋”），那么，这样的人最适合做的就是自己之前所专长的工作，成为一名优秀的工程师，根本就不适合做一名管理者。如果此人不是一根筋，有做管理者的潜质，那么，就安排别的优秀管理者来带此人一段时间，或安排此人去相类似的单位去学习考察一段时间，等此人掌握了作为一名管理者的基本能力之后，才让此人正式挂职上岗。
探索者Kcarl
说明你是业务型人才。
或者是业务骨干人才转管理型遇到的问题。
刚开始，交给你管的人不会太多，因为每个人的管理半径不同。
第一步：知己知彼。了解手下每个人的优点和缺点，并找出他们为什么来工作。只要他们有所图，就好说。
第二步：树立个人威信。没威信的人说1+1=2都会有人质疑。
这个威信其实不难，你是业务型选手，能被选到管理岗肯定业务水平不错，有问题他们解决不了的你解决，而不是教授。这样一两件事下来就会有人尊重你了
第三步：不要跟下属吵架敌对。你是级别比他们高，不要俯下身来跟他们针对吵架，这样你就等于自降身份，变得和他们级别一样了。
尝试理解下面几句话
“制度是用来执行的，不是用来讨论的——因为你还没到指定制度的级别，无法站在这个高度上理解”
“各司其职的意思是，每个层级都有每个层级的任务，大家解决好自己的工作，不要做无用质疑”
“这不是能力问题，是负责的问题。我需要对整个团队负责，而不是对一个人负责”
琳妆女人
《大染坊》陈六子说：“一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教，四等人怎么教也教不会。”一等人是天赋异禀，天生就聪明，看一眼就会，不用教。二等人是生活工作吃过亏的，所以你说的道理，他都觉得很有益。三等人有点小本事，没怎么吃亏，比较自负，所以听不进去好话。
一般职场遇到这种人直接放弃，职场就是讲究效率的地方，不是这种人不行，是我们耗不起。有些人一辈子到死都没有明白，有些人一点就透，有些人需要一点点时间。
乌鸦聊职场
对于这个问题我的个人观点:
1，首先找到自身及团队的问题所在，对症下药。
2，自己本身多看一些相关管理类的书籍。
3，多听听员工的心声，多沟通。
4，立规矩，说一是一，说二是二。
5，所处行业领域的专业知识要了如指掌才会有说服力。
6，多鼓励员工，不要有一点过错就职责。
个人观点，仅供参考。谢谢
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罗胖Chauncey
很高兴回答这个问题，下面我分析一下原因。
管理一词 可以分解为管人、理事，从问题分析此人个人业务能力强，也就是说有一定的处理事的能力。但是不善于管人，管人最难管的就是人心。能做到管人、理事双向发展的人，才是一名优秀的管理者。
管人的方法有很多，首先分析团队没有积极性的原因，针对原因制定改善激励机制，以此提升团队积极性。另外如果与团队成员有共同的爱好，可以以此为切入点 多交流，与团队逐步打成一片，改善彼此隔阂。
以上！希望有所帮助。
