眼前的这块地，就是三天前刚铺好的。
威马的工作人员指着总装车间门口，向我介绍道。
工厂全景图
从总装车间再往外看，这是一块面积将近 1000 亩的地皮，一期规划产能十万，总产能二十万。如上图所示，我们乘坐大巴，到达工厂里，可以看到脚手架、裸露的地皮，还有一些尚未建设完成的部分。
下线仪式
威马汽车创始人沈晖在威马 EX5 的下线仪式上讲述了决策层的犹豫，到底该不该在这个尚未完美的状态下，开放工厂让大家来参观。经过内部的激烈讨论之后，这次活动还是成行了。只是可惜的是，现场并不允许拍照。
这次现场开放参观的是总装和车身车间，在车间现场没有堆放的物料，墙面上的看板里，放着一张张印刷着威马 logo 的 A4 纸张，而非实际作业状态。
在总装车间里，当我们通过参观动线到达工位的时候，工人们开始向我们展示一次完整的作业流程。与之相反的是，车身车间里，工人们在忙碌地互相配合，而不受参观人群的影响。
冲压车间
整个过程中最明显的感觉是一切才刚刚开始。工作人员解释，目前威马的产线上已经试装了十几台车，参加仪式的那辆车就在三天前刚刚下线。
不过，我对这个工厂真正好奇的第一个点是，这是大家经常谈及的几家新造车队伍里，唯一一家取得生产资质的，尽管是以收购的方式获得的。
汽车人不可能不懂的准生证之痛
严格来说，生产资质的全名应该是生产企业及产品准入资质，业内常常称呼为汽车的准生证。涉及到新能源造车领域，有两个准入规则，一个是工信部在 2011 年发布的 37 号文《乘用车生产企业及产品准入管理规则》，另一个则是工信部在 2017 年发布的 39 号文《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》。
造车厂的第一道难关，不是融资，不是招人，不是产品，而是这张份量十足的准生证。
在北京飞往温州的航班上，我正好在翻阅一本讲述李书福造车故事的《新制造时代》。这本书在一开始，就花了五分之一的篇幅来讲述李书福是如何从偷偷摸摸地生产到艰难获得准生证的过程。吉利拿到准生证正式转正之后，才有机会一步步壮大，直到发展出收购沃尔沃的故事，成就了今天的吉利。
威马汽车创始人沈晖也出现在这本书里，参与了吉利收购沃尔沃的下半程。一个在汽车行业担任过十几年高管的企业创始人，不可能不懂准生证的道理。
为了应对准生证的规定，新造车势力们有几种办法。
第一，找工厂代工，生产出来的车辆必须带着代工厂的品牌标识，比如江淮蔚来，海马小鹏。
第二，收购有生产资质的厂家，再通过产品及生产基地变更来获得新能源车生产资质，比如威马。
第三，自己独立申请，比如车和家，还有如今在上海自建工厂的蔚来。
第一种办法，快，但是不持久，比如蔚来已经在新建自己的工厂了。
第二种办法，快，但是特别花钱，动不动就是几亿的费用。比如威马花了 11.8 亿买了大连黄海，而后又花钱买下沈阳中顺，将生产基地变更为温州，涉及金额尚未披露。
第三种办法，慢，而且有风险，但是长期来看是最有价值的。只是很多厂家会在漫长的申请过程中消耗大量人力物力财力。
下线仪式上的沈晖
沈晖在现场很直接就提起了代工这个问题，他说，代工模式在国外发展了三十多年，事实证明这就是一个比较失败的模式，就像代孕一样，有很多风险都不可控。
三种方法的选择，似乎暗示了不同企业风格的走向。如果把代工模式看作是低风险偏好的话，威马应该属于中等风险偏好者，既不过激，也不算保守。 而自己独立申请资质，则在短期内看起来风险最高。
用一个词来形容威马，可能就是精明了，一种来自前辈的犀利的精明。
第一步不是车辆的智能，而是工厂的智能
在描述威马的战略计划时，威马战略规划副总裁陆斌提到，威马第一阶段的战略定位是高端的智能制造。关于这一点，你可以在威马下线仪式的很多媒体报道中可以看到，威马花了很多的篇幅在强调工厂的自动化和智能化，也提到了威马的目标是要打造新能源汽车工业 4.0 园区的标杆。
总装车间的 AI 质检系统
比如，威马的车身车间生产主线自动化率达到 100% ，推出人工智能质检系统，还有应用 RFID 无线射频技术，等等。这些其实都是机器自动化率的问题。更重要的的是，威马提到，从 0 开始重建订单及制造体系。
车身车间的视觉引导系统
软件加硬件的重构，才组成了工业 4.0 体系。 工业 4.0 的实施目标就是为了提高生产效率，实现最高效的 C2M 定制化生产。
为了更好地理解这个事情，我打一个比方，手机。
原来工厂的机器就是一个个诺基亚，工人手工生产。
后来工厂的机器慢慢变成了一个个苹果手机，也就是变成了一台台可升级的智能硬件。在这个阶段，我们通常关注的是工厂的自动化率。这里要注意的是，工厂的自动化率只能说明硬件的自动化率，并没有到达真正的工业 4.0 阶段。
到最后一个阶段，一个个苹果手机可以互相连接，数据存储在云端，比方说 iCloud 。生产出来的车辆如果出现工艺不良的地方，你可以随时调取数据，来研究问题出现在哪里。同时，将智能制造能力转化成大数据的应用，让数据成为生产力。
这是所谓工厂端的万物互联，也就是威马说的打造有生命的工厂的概念。
但如今，其实没有多少工厂真正实现了工业 4.0。换句话说，大家都处于工业 4.0 的初级阶段。并且，到底什么是工业 4.0，甚至还有争议。
这里面最大的问题是每条业务链上都有自己的解决方案，比如从可编程逻辑控制器 PLC （也就是工厂里的机器人）、生产信息化管理系统 MES 到企业资源计划 ERP 等，来自不同供应商的解决方案需要整合成数据互通的系统级解决方案。
业内通常用金字塔结构来形容几个系统之间的关系，金字塔底层是 PLC，是最臃肿也最多无效数据的部分，中间层是 MES，顶层是 ERP。在工业 4.0 的发展后期，金字塔结构会变成柱状结构，无效数据得到了利用，所有信息得到了有效流通。
在已有的工厂流程上实施软件流程的变革，是比较困难的。威马提到，他们的优势就是从零开始实施智能制造，也就是避开了传统厂商中流程再造的过程。整个生产基地以后最多只要 900 名工人就能实现智能生产。
不过，工业 4.0 的目的是实现定制化生产，而定制化生产的目的是为了最大限度地满足客户的需求。问题来了，客户真的有这么多定制需求吗？
陆斌在采访中提到，威马的选装点基本对标的是特斯拉的选装点，在续航里程上也增加了不同的选择。一共有十个左右的选装点，最后组合出上千种配置。
而就算如特斯拉这样高频的配置更新，多样化的配置定制，也因为推行准现车制度而大幅提高了销量。用户似乎更关心的是眼前可见的现车和提车时间。
威马的 C2M 定制化生产目标是实现 21 天交付。现在，你在国内预订一台特斯拉的话，定制车需要三到五个月时间，现车需要一到三个月时间。不过，特斯拉工厂真正造车周期大概在 14 天左右，如果不是海运太慢的话，可能 21 天也能实现交付。
威马 EX5 的全面准备
最后我们来看看威马 EX5 的准备情况。
1、车辆
威马 EX5
根据现场工作人员的信息，威马这一批试装车一共生产了十几台。在仪式上亮相的 EX5 ，是三天前刚刚下线的。
陆斌提到，3 月份车辆下线之后，需要五到六个月时间实施一套严格的质量保证体系，在下半年实现车辆交付。而关于产品和价格的所有问题，几乎都留到了 4 月份北京车展前的产品发布会上，在现场没有透露太多信息。
威马 EX5
威马 EX5 已知的产品信息有，起步价 20 万左右，NEDC 续航 450 公里，风阻系数低于 0.3，配备 LED 大灯、ACC 自适应巡航、前后驻车雷达、360 度环车影响、贯穿式后尾灯和中控彩色大屏等。
从现场封闭的车辆上可以看到，屏幕是亮着的。仪表盘是类似特斯拉的 UI 设计，中间是类似 Autopilot 的车道及车辆信息，右侧可以看到车辆的档位，而左侧则静止在了胎压信息的显示上。
实车的中控屏比想象中要小一些，有黑边，UI 是传统的安卓九宫格式的设计，每个图标是线条状的，有多种颜色出现，带着威马 logo 的视觉元素。微信的图标在最上排的右侧，非常醒目，大概是腾讯投资威马的一个主要的落地场景。
威马 logo
沈晖在采访中提到了大屏的梦想。在 2015 年的时候，沈晖找了京东方要做 50 寸的大屏，后来发现，这个屏幕要到 2025 年才能实现车规级要求。最后，退而求其次，做了现在的屏幕，屏幕可以 90° 旋转，竖屏用来导航，横屏用来娱乐。
关于车辆的轻量化，威马在工厂规划上有做铝制生产线的预留，但并没有明确计划推行。目前，EX5 上的轻量化主要采用的是结构优化，而不是材料替代。
而在电池方面，威马一共选择了四家供应商，其中一家是距离温州工厂一百多公里的宁德时代。沈晖在采访中特别提到，电芯的价格未来是一定会下降的，更重要的是保证电池原材料的供应。因此，威马也引入了全世界电池原材料第一的产业投资者五矿集团。
2、预定量
威马在去年 12 月 11 日开放的预定入口，到现在预定量已经超过一万台，现在每天的增量在两百到三百之间。
陆斌在现场很有诚意地分享了一组数据。在威马的订单中，一线城市占了订单量的 40% 左右，前五个地区分别是北京、广东、浙江、上海和山东。
而从客户画像上来看，最大的年龄层是 90 后，占比 52% ，85 后占比 29% ，另外，有 2% 的用户大于 50 岁。
从性别上看，男性占八成，女性占两成。
陆斌还分享了用户的星座数据，排名前三位的分别是水瓶座、天秤座和天蝎座。看上去都是更活泼开朗的星座，不过，也是更爱尝鲜的星座类型。
威马会根据订单的数据情况来开拓销售区域，并挑选相应的智能合伙人。
3、渠道
威马并没有采用特斯拉的直营模式，而是用了智行合伙人的概念来和之前的汽车经销商合作。
陆斌提到，传统 4S 店的业内在过去五年发生了一个很大的变化，4S 店数量从八万家减少到两万五千家，大家都面临电商和电动车的两电转型。威马就是从谋求转型的经销商中挑选智行合伙人，目前已经签约 20 家。
智行合伙人的合作模式不仅仅是卖车，还会和威马一起把电动车做成移动终端，成为租车者，提供车辆服务。
威马采取的模式是创新 4S 模式。
第一个 S 是 Space，也就是体验中心，在 9 月之前开第一家旗舰店，地点北京。目前上海的选址工作已经完成，南方城市和成都都在选址当中。
第二个 S 是 Store，大型交付中心。
第三个 S 是 Station，小型服务站，每个城市每销售五百台车开设一个新站。
第四个 S 是 Spot，小型快修服务，通过系统对接合作全国连锁店。
威马在每个城市会签约一家智行合伙人，每个合伙人从交付中心、充电网络到服务网点做多方位的布局。
4、充电网络
陆斌提到，威马已与全国前五大充电运营商进行沟通，并打通 API 接口。威马自己也做了一个充电 APP ，先从内部的车子开始使用，逐步磨合。
威马到底想成为什么样的公司
陆斌在采访中反复提到了规模和数据。
品牌知名度和规模呈正比，零部件成本和规模呈反比。规模和成本决定了一个主机厂的竞争力。
威马看重的并不是单车利润优先，而是规模优先。
陆斌还提到，我们的目标是我们产品上市之后能够迅速进入头部公司，不是新造车领域里的头部公司，而是汽车领域的头部公司。
这大概是威马会选定在 20 万这个市场区间，而同时选择首先在制造上智能的原因。
PS. 文章中陆斌出现的次数远多于沈晖，那是因为为了庆祝下线仪式，沈晖一高兴喝多了……
注：现场不允许拍照，所有图片来自官方供图。
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